一個具有80年歷史的老企業，如何卸下歷史包袱，輕裝上陣？一個“先有廠后有公司”、各廠又都是“大而全、小而全”的特大型企業，如何優化產業結構，合理配置資源，實現科學發展、清潔發展？這些都成為撫順石化公司站在世紀發展起點的重要歷史命題。

　　撫順石化結合自身實際，深刻認識到企業要實現永續發展就必須落實科學發展觀，在產業優化和企業管理上狠下功夫，切實做到全面、協調、可持續發展。

　　產業結構持續調整   

    實現資源優化配置

　　撫順石化所屬的石油一廠、二廠、三廠是老企業，歷史都早于撫順石化。這樣的歷史背景決定了撫順石化在產業結構上繼承大于革新。在撫順石化成立之前，各石油廠都是獨立企業，而且擁有自成一體的完整產業鏈條。即使各石油廠歸屬撫順石化后，其獨立性也是很明顯的，各廠之間產業結構沒有形成“一盤棋”局面，更多的是“多種產品各家都在生產，量都不大卻彼此競爭”的狀況。

　　“大而全、小而全”的產業結構不僅沒有提高撫順石化的產品競爭力和企業發展實力，反而由于內部的無序競爭造成資源大量浪費，實行科學、合理、有序的產業結構調整勢在必行！

　　撫順石化干部職工對此有清醒的認識，大家堅信一條，只有將企業做強做大，才能實現企業又好又快發展。空有場面上的“大”而沒有產品質量、市場占有率上的“強”是沒有用的，那種“大”反倒是企業發展的包袱。

　　從“十五”末期開始，撫順石化開始了漸進式產業結構調整，目標就是打破廠與廠界限，在公司一盤棋的思路下，最大限度地實現資源優化配置，從而打造優勢產品，不斷提高市場占有率。

　　進入“十一五”，撫順石化產業結構調整步伐不斷加快，成效也逐步顯現。將煉油業務全部集中在石油二廠，石油一廠以生產石蠟為主，石油三廠成為一廠、二廠原料互供的樞紐。在廠區布置上逐漸打破各廠從東到西零散分布的局面，借建設“千萬噸煉油、百萬噸乙烯”大項目的機會，實施石油一廠搬遷工程，將石油一廠從市中心區遷至市區東部，與石油二廠、大項目、乙烯廠集中在一起，這樣大大降低了廠際原料互供由于零散分布而形成的較高運輸成本。主管生產的撫順石化公司副總經理李耕南說：“我們的目標是將公司建在統一的石油石化工業園區，形成產業鏈上下游的直接對接，打破原有廠際壁壘，實現扁平化管理。”

　　撫順石化產業結構調整3年來，可謂有聲有色一年一個新變化：從煉油量看，2004年是780萬噸，2005年是850萬噸，2006年是970萬噸，2007年達到971萬噸；從噸油成本看，2005年是117元/噸，2006年是107元/噸，2007年降至100元/噸以下；從乙烯收率看，產業結構調整前為30%，而如今達到35%。

　　觀念一變天地寬！撫順石化公司總經理李若平深有感觸地說：“結構調整是大勢所趨，但轉變觀念是關鍵。起初各級領導承受的壓力很大，許多老同志對各石油廠感情深厚，要打破各廠的區域和產業界限，變成公司直接對裝置的扁平化管理格局，大家很難接受，許多領導甚至承受著‘敗家’的罵名。但工作的成果是讓人信服的。事實證明，我們的決策是正確的，是全面貫徹科學發展觀的結果。”

　　環保也是企業競爭力    

   節能減排持續推進

　　2007年，撫順石化就提前完成“十一五”節能減排目標。撫順石化在節能減排上取得的驕人成績是常年持續推進環保工作的結果。李耕南不無驕傲地說：“我們提出環保也是企業的競爭力，始終強調環保清潔發展才是真正發展的理念。”

　　節能減排須從源頭抓起。撫順石化認識到，節水就是減排，水耗的降低產生的是一石二鳥效果，既節能又減排。3年來，撫順石化噸油水耗持續下降，2005年是2.2噸/噸油，2006年為1.2噸/噸油，2007年已經降至0.8噸/噸油。

　　同時，為提高煉化企業對社會環保的貢獻，撫順石化連年提高高標號汽油產量，2005年是90萬噸，2006年增至108萬噸，2007年達到120萬噸。在產業結構調整之后，撫順石化完全消滅90號汽油，并把高標號汽油提高到歐Ⅳ標準。

　　為實現清潔生產，撫順石化甚至不惜犧牲企業的現實經濟效益。由于原有的干法腈綸生產不能達標排放，腈綸廠決定將腈綸產量由5萬噸降低到2.5萬噸，為此損失利潤200萬元，同時，投入大量資金把落后的干法腈綸改變為先進的濕法腈綸。李若平說：“從短期看，我們是在犧牲。但從長期看，我們是在夯實企業發展基礎，是在切實提升企業的核心競爭力。”

　　2007年，撫順石化進一步加大環保投入：石油二廠污水改造項目投入1250萬元，乙烯廠乙烯中水活用項目投入6000萬元。2007年排污比2004年減少25%，高標號汽油占到整個油品生產的56%。

　　站在高點謀劃未來，撫順石化人看清踐行科學發展觀的意義。多年來，將調整產業結構、優化資源配置和實現節能減排、促進環保始終作為實現科學發展的核心抓手，撫順石化獲益匪淺，也通過以積跬步的量變積累實現致千里的質變飛躍。