我們實際去年用工總量為992人，中石油同規模老煉化企業中用公最少。年人均煉油4400噸，年人均銷售收入是2000萬元，年人均利稅是470元元，因為固定資產回報率，噸油加工車本，成功費用，五項費用屬于比較領先的地位。
公司還保持了建廠17年安全生產無上報事故的良好態勢，榮獲“中華環境友好企業”的稱號，我們花了將近10年的功夫才拿到這個“中華環境友好企業”的稱號。
近乎年，長慶石油一直保持安全優質安全高效地運營狀態，除了上級正確領導和各方面的支持之外，還有一個重要的原因，就是扁平網絡化管理帶來的協同效應。
扁平化主要是通過業務流程再造和企業組織虛擬化，減少管理層次，縮短管理鏈條，達之架構的扁平化。
通過建立公司與外部企業的戰略聯盟，構筑公司的網絡組織，由網絡組織成員代替公司的一些職能部門和工作團隊，使組織架構橫向縮短。運用業務外包，礦區服務托管，建立學習型組織等方式使企業內在生態、與社會的和諧共生活。
從2001年起，我們開始了業務流程和組織再造，經過了三個階段，形成了符合公司實際，管理高效的方法。主要內涵是通過建立大運行部組織架構，由運行部直接管理到班組，不再設分廠、車間、工段，沒有中間環節。
這是目前我們的按照上級要求自己設的一個結構設置。上面是公司管理層，下面是執行層，屬于兩層管理。
我們還設一個區塊主任，扮演“飛機機械師”和“培訓師”的角色。舉了一個例子，過去我們的設備停修要經過上面這么多的程序才能完成，現在就是操作工和維修工，比如氣泵壞了，直接跟維修工一說，維修工來說就完了，然后各自跟各自領導報告就行了，不用這么多程序了。
這是我們的人員情況，去年實際員工總數是992人，包括市場化這一塊。含未上市業務308人，如果把這部分扣掉，我們實際用工是700多人。
建廠初期到20萬噸到現在的500萬噸，人工成本15.81元/每噸。
從嚴掌握科、處以上領導職數，能兼均兼，不設虛職。在基層這一塊設主任。
二、建立大協作戰略聯盟，探索管理網絡化
網絡化這一塊，這個是組織結構，原來最早起源于“未來”的概念，但這些年，逐步把它引用在我們的組織結構過程中間。主要是建立外部企業的戰略聯盟，構筑公司的網絡組織。這些網絡組織成員扮演了公司職能部門和工作團隊的角色。
長慶石油相關的工程建設公司、器材供應等等建立了協議。與一些科研院校建立了協議，建立這些協議之后，我們就輻射這些機構了。在前面的專家也講了很多，有些是鏈條可以拉長，但是要避免多元化，多元化的結果最后使企業陷入困境。有好多事情別人干能掙錢，你自己干不一定掙錢。
舉個例子，與消防部門合作，把消防隊撤銷，與當地消防部門共建，力量得到加強，設備得到加強，而且減少了60多名定員，現在人工費用一年大約在10萬元，光人工費用這一項就可以節約600萬元。
這些工程建設單位平時住在旁邊，平時可以干點小活，有大型工程建設項目就把這個隊伍調過來，這樣做實際是雙方共贏。這是與石油大學合作，取得科研成果。還有高溫凝結水回收的實驗，做了干氣液化實驗，目前都取得了成果。
三、建立小業務外包機制，與社會和諧共生
長慶石油04年提出企業發展要實現三個和諧，既人與自然的和諧，企業與社會的和諧，企業與內部安定和諧，其中與社會和諧就體現了和諧共生的法則。這不僅僅意味著企業為社會辦多少好事，修多少路，捐助多少錢物，最重要的是讓周邊農村之間獲得更多的利益。我們還將一些低端的東西外包，比如保安這一塊，我們配了32名保安，年服務費25萬元。這是公司采辦部，每年物資采供量在數億元，節約了大量的費用。
石油石化企業在1999年重組改制后，未上市部分人員問題和上市部分關聯交易費用高，一直是企業關注的兩個熱點問題。長慶石油未上市部分叫做綜合服務處，重組后先是由原長慶石油勘探局直接管理，后因連續兩年虧損，02年按照“人事托管、資產租賃經營”的原則，交由長慶市統一管理。
采取了一系列措施，把資產該上交的上交，該處置的處置，把有些機構該撤銷的撤銷，該關閉的關閉。這樣做以后，經營管理走上了良性發展的軌道，連續8年實現了盈利?，F在員工數量已經減少到84人。這個在中石油的冶煉中，未上市這一塊是最少的，現在人員只出不進，再過若干年，這個未上市公司就全部社會化了。
長慶石油獲得了陜西省“園林式小區”和很多榮譽。每年由上市部分支付給未上市的關聯交易費只有700萬元，在中石油等企業中是最低的。
五、建立學習型組織企業形態
企業內在生態就是建立員工工作、成長、成才的良好環境，使企業不僅是一個盈利性單元，而且是一個效率加速器，效率加速器是我們自己的感悟。
把好入口關，內部優化結構。員工的比例，尤其是石化企業，特別是國外的石化企業，女性的比例在石化企業比較危險，女性比例不能太高，而且年齡不能太大。這幾年雖然得到很好的控制，但是在結構上也發生了變化。
提高員工素質，建立了五個平臺進行培訓，更重要的是讓員工學會感恩，增強了責任意識，提升了思想境界，促進隊伍的提高。還有學習“大學習、大練兵、大比武”活動，每個員工都抄寫學習筆記。
2008年以來，我們開展了“讀書與交流”活動，在信息門戶開辟專欄，倡導員工用心去寫工作感悟、讀書心得、操作經驗及安全經驗分享等文章。截至目前已累計發表文章10815篇，擇優匯編成4本書。通過這個以后，真正知識共享、安全經驗共享。過去毛澤系講鑒別標準有六條標準，今天我們講六個字“積極、健康、向上”，不符合這6個字的文章一律不能發表。
再有是提高工作效率。每周只開一次中層干部會，時間是一個小時，時間最短的只有2分鐘，有一次中層干部會議只開了5分鐘。無特殊情況，公司不推遲時間下班，不安排休息時間加班，在一些崗位實行彈性工作制，在保證有人24小時值班的情況下，其他人可以不坐班，只要完成工作就行。
強調人文關懷，礦區綠地覆蓋達到80%，有“百石園”、體育健身館、文化活動中心、室內游泳館、老年大學活動室等。
依重文化養成，秉承中石油“誠心、創新、業績、和諧、安全”的核心經營理念和“愛國、創業、求實”的企業精神。
領導休假時很少有工作電話，我就是休假11天也不會接到工作電話，他們誰該干啥就干啥，因為每個人都知道怎么做，不需要時時回報。
生產裝置現場，設備是臺臺完好，地面干凈。就連大年初一，在崗員工不是在現場巡檢搞衛生，就是在班組室寫學習筆記，讓公司值班領導感動得幾乎落淚。他們說“我們要過年，設備也要過年，我們要打掃干凈”。不是一個崗位，眾多的崗位都是這么做。為什么？大家都知道為誰工作，都知道學會感恩，感謝我們處在當今的時代，處在和平的年代，感謝我們有這么偉大的祖國和這么好的企業，當然還有人拍馬屁說是因為有一個好的領導。
考量一個企業可以用效益、效率和效能為標準。剛才前面幾家公司的專家都講了，用“三效”來考量。但提高“三效”需要企業內生動力與社會和諧共生的協同效應。面對“低碳經濟”的挑戰，長慶石油已確定了建設生態型企業的奮斗目標。公司將不斷追求先進、認真，彌補“短板”，持續改進管理中進一步增強活力，提高競爭力。我們拿到最高分，獲得啊“中華友好企業”。我們已經完成了綠色建設，下一步目標就是生態。應該說生態型企業是我們下一步發展方向，只有真正生態了，我們企業才能夠做到低碳。
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