這幾天，國內石油界的熱點新聞除了“中石化國勘危局”外，就是中石油高層集中會診大慶油田了。對于前者，業界人士談得很多，我就不再“加油添醋”了。還是談談后者，長期而言，后者更為重要，因為都涉及到一個共同的問題：以大慶油田為代表的中國國內各大油田的可持續發展問題。這些大油田為國家發展做出了巨大貢獻，堪稱我國工業戰線“皇冠上的明珠”，一直在“為祖國加油”。但這些油田大多發現和開發建設與上世紀六七十年代，目前均已處于開發生產的中后期。就像一個人，已經年過五十，身體已開始走下坡路了，是時候“補補鈣”“走走步”“加強營養”了。

中石油高層經過系統會診后，給大慶油田可持續發展開出的藥方之一是：“走出去”，實施國際化經營。用中石油王宜林董事長的話說，就是“逐步把大慶油田建設成油公司、管理局、海外公司“三位一體”的現代企業”。

大慶油田是國內油田的“龍頭老大”，底子十分扎實，一是其擁有“大慶精神鐵人精神”這塊“金字招牌”，連丹尼爾·耶金這樣的國際石油界頂級人士都對以“三老四嚴”“愛國奉獻”為代表的大慶精神認可有加;二是大慶油田的老油田提高采收率(EOR)技術，特別是三次采油技術世界領先，可以成為大慶油田以后“走出去”的重要競爭力;三是大慶油田精英人士的戰略規劃、政策研究水平很高(這是我自己的切身感受，多次學習過大慶油田人士起草的報告和方案，其文字水平之高讓我佩服得五體投地。大慶油田幾十年來，隔三差五接待省部級以上領導到訪，造就了一批油田精英人士的戰略思維、規劃能力和政策研究水平，以及高超的匯報溝通能力)。但大慶的短板也是顯而易見：一是尾大不掉，絕大部分人員的思維和理念離國際化、全球化相差甚遠;二是身處東北這一當前的復雜環境，說白了，當前黑龍江省太需要大慶油田這樣的“大塊頭”盡快頂起來、多做貢獻了，但國際化經營需要專業專注、需要砥礪前行、需要慢工出細活;三是管理系統、語言和運營能力的瓶頸。

特別是國際化經營能力和全球化運營管理系統的培育，是一個長期的過程。要知道，像埃克森美孚、BP、殼牌、道達爾此類國際石油巨頭公司(IOC)，它們培育起全球化的運營管理系統和能力差不多花了近50年的時間(即從上世紀50年代資源國國有化運動導致西方大石油公司戰略收縮至母國本土起，通過六七十年代的再國際化，至上世紀末或本世紀初它們建立起全球性組織架構和全球標準化的運營管理體系為止，差不多50年左右的時間);像而挪威國家石油公司(Statoil)、馬來西亞國家石油公司(Petronas)、巴西國家石油公司(Petronas)、中國石油集團(CNPC)此類國際化的國家石油公司(INOC)，它們的海外經營差不多有20年的時間，但截至目前，仍采用海外業務與國內本土業務分開運營管理的模式(即：國內勘探開發業務板塊+海外勘探開發業務板塊)，尚未完全建立起全球統一的運營管理模式。

上世紀九十年代初，中石油即授權其旗下子公司(CNODC，即中國石油天然氣勘探開發公司)負責海外油氣業務的拓展、建設和運營管理。截至目前，海外投資業務已經驅動中石油成為一家實力強大的INOC，其海外業務規模、實力和跨國經營能力已經處于INOC系列的佼佼者地位和我國能源央企國際化經營領頭羊地位。(具體可參閱我此前的文章《國有企業跨國經營看中石油，你信嗎!》)

大慶油田作為中石油旗下、長期根植于國內的本土企業，要成為一家具有國際范的石油公司，必須“遵循規律闖海外”，必須耐得住寂寞，專業專注地開展國際化經營。這中間有很長的路要走，不是三五年就能實現的，重中之重是要培育和提升國際化經營管理能力。

那么(作為一家側重于上游的)石油公司，其國際化經營管理能力具體指什么呢?愚以為石油公司一流的國際化經營管理意味著必須擁有六種能力：全球業務拓展能力、全球油氣自主勘探能力、國際項目管理和生產作業能力、海外技術支持能力、全球共享服務能力以及海外重大風險控防能力。

也就是說，大慶油田要成為國際石油公司，至少需要過以下六道“關”：

一是培育全球業務拓展能力。包括新項目開發和兼并收購能力。通常，新項目開發(New Business Development)工作要樹立全球思維，首先要在全球范圍內搜索(就像雷達掃描一樣)符合自己“胃口”的項目機會;接下來重中之重是要各有兩個強大的團隊分別負責項目的技術評價和經濟評價;還得有一個精干的商務技術談判小組負責和資源國政府(或賣方)進行報價和談判。做新項目開發工作一定要樹立“寧缺毋濫”的理念，不能為了完成領導交辦的任務或上級下達的目標，而對諸如儲量評價的標準和一些評價參數的選取上人為地放寬。新項目開發真正屬于“全面撒網、重點捕魚”型的，符合50:10:1的規律，即要想成功獲取一個項目，則必須深入和重點評價10個以上備選的項目;而通常要篩選50個以上的潛在新項目機會，才能選出這10個重點關注的項目。一般而言，一個能力全面、實力較強的新項目開發團隊需要十年左右的培養才能造就。兼并收購是另一種新項目開發的方式，屬于資本運作的范疇，其評價和商務談判工作量，以及交易架構更為復雜。一般而言，只有傳統新項目開發能力到達一定程度后，才慢慢過渡到采用兼并收購方式進行業務拓展。對于絕大多是石油公司而言，業務拓展的管理要相對集中，一般在總部層面專門設立業務發展部來負責推動。

二是培育全球自主勘探能力。油氣自主(風險)勘探是一個油公司可持續發展的“壓艙石”。比較發現，效益較好能賺大錢的油氣項目往往都是通過自主勘探發現和開發的，而不是通過兼并收購獲取的。這就是為什么埃克森石油公司的投資回報表現一直好于其他同行的最主要的原因。其背后的邏輯是，一旦有規模性商業發現，發現成本將會較低，油公司則能以較少的投入獲得超額的回報。而兼并收購意味著需要以市場價值從賣家手里購買儲量。買賣雙方誰也不傻，往往最后達成的交易價格是一個折中價，未來投資回報的空間有限。而且，一開始從事國際化經營的企業，海外業務往往都是從待開發油田或者已開發的老油田項目開始的，投資風險可控。只有發展到一定階段和層次后，才開始涉足風險勘探領域，這個過程大概也需要十年以上的時間。對于大多數而言，對風險勘探的管理也是相對集中、集權的，一般集中在總部層面。道理很簡單，一口“野貓井”動輒數百萬美元，一口深水探井的投資甚至高達一億美元，必須要慎之又慎。另外，海外風險勘探是有合同期限的，一般是3年(勘探合同期)+2年(勘探延長期)+2年(二次延長期)，合同到期是要退還給資源國政府的。這就決定了海外風險勘探的運作思維與國內完全不同，必須把控好勘探投資節奏。

三是國際項目開發建設的管理能力。海外項目一旦獲得規模可開發的儲量后，便進入開發和建設的階段，建設和生產的合同期間一般為20年。這也決定了海外項目的建設和開發生產思維與國內完全不同，建設時不要“好大喜功”，要“先進適用”;不要尋求“永續經營”，要“有油快流、好油先流”。國際大型油田的建設和開發的管理難度非常大，常常有業內人士將大型、超大型的油氣田項目建設比喻成“登月工程”，需要最高超、最實用、最精準的項目管理經驗和技巧。這對項目總經理提出了極高的要求，因此我在前面一篇博文中曾說過，當上項目總經理意味著已經是海外的領軍人物。實際上，作為業主(投資者)的油公司更像一家擁有技術利器的管理型公司。因為要調動和協調上百家設置數百家的服務商、供應商、承包商，讓它們朝著一個目標(高質量投產)去努力，而且投資和工期均不能超預期。海外項目開發建設的管理重心一般在項目公司本身，而對于一些全球性的大石油公司而言，已經在總部成立專業的項目管理板塊，專門負責項目建設管理。

四是海外項目技術支持能力。技術支持的重要性對海外發展的重要性怎么強調均不為過。石油工業的兩條腿分別是技術和管理。如果說，中石油過去20多年國際化經營做得比較成功的話，那強有力的技術支持團隊居功至偉。技術支持已經成為中石油跨國經營的核心競爭能力。而針對不同海外地區、不同業務領域(陸上、海上、常規、非常規)、不同項目的“點對點”式的技術支持能力和團隊的培育也需要10至15年左右的時間。

五是全球共享服務能力。共享服務是指將公司(或集團)范圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統、人力資源、法律、采購、研發等職能，通過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。一般而言，采用共享服務中心模式的企業，多為跨國、跨區域的大型公司，這是因為只有規模達到一定的程度，共享服務模式才會產生更大的經濟性。尤其那些總部具有強大管理能力的公司，共享服務不僅可以有效降低成本、保證服務質量，還起到將寶貴的管理能力和知識輸送到各業務單元中的作用。目前，也就是全球五大石油巨頭已構建起全球性的、若干個共享服務中心。例如，埃克森公司在IT系統標準化方面做得相對比較成功，已具備全球共享及擁有強大后臺支持能力。該公司上游業務構建了一套全球化的標準化應用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個通用平臺，集成了包括設備監控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內的ERP系統和工具，能夠提供埃克森美孚進入新市場所需的一切信息。2005年，埃克森美孚的新業務依靠“上游手提箱”在俄羅斯和安哥拉等地迅速開展。全球性共享負責中心的構建對管理基礎的要求很高，沒有二三十年以上的跨國經營經驗做基奠，共享服務中心很難起到實質性效果。

六是海外重大風險管控能力。國際化經營的初期，企業往往“無知者無畏”，對跨國經營的各種潛在風險的識別、評估和防范不足(特別體現在對項目機會經濟評價參數選取的差異性上，有經驗的公司，其參數選取能力是獨到而又高超的)，而導致冒失行為的發生，一旦發生重大風險，損失則是以數億、上十億美元計的。擁有風險管控能力除了指有了一套制度、流程和體系外，更多的是具有一顆“敬畏心”。一方面，要重視風險，謹慎決策和運營，另一方面，又要敢于冒風險，找到并形成符合本企業風險偏好(risk appetite)的投資機會。中國石油“走出去”差不多20年后，其海外經營的風險管理體系才算比較完善。

以上談的這六種能力，前四種屬于“硬能力”，后兩者屬于“軟水平”，其共同的特點就是，這些能力均不是一撮而就的，需要專業專注的培樣，以及需要為專業專注搞海外提供好的環境土壤(說白了就是體制機制的保障)。這是國際石油界的客觀規律和普遍共識。

對于中石油而言，目前已決定以大慶油田為代表的國內油田企業下步要“走出去”，那必須面對的一個問題就是如何要處理好現有專業化管理的海外業務與新興海外業務之間的關系。愚以為，無論怎么改革，專業化管理的體制機制不能變，唯有專業專注，國際化經營能力才能持續提升。

對于中石油而言，國際業務的“蛋糕”必須做大，才能成就世界一流綜合性國際能源公司。但是別忘了，“分蛋糕的機制決定了蛋糕到底能不能做大”。如果沒有一個清晰的頂層設計和好的機制，蛋糕是做不大的，可能變成“零和博弈”，一方的得意味著另一方的失。甚至可能是雙輸的局面。但愿鄙人的擔心只是多余。

末了，還是想說，只是本人內心涌動，有無限的“腫脹感”，才寫下了以上“不三不四”的文字。純屬于一家之言，只代表我自己的觀點;純屬于自娛自樂，希望各位看官一看了之、一笑了之，歡迎“拍磚”，但希望不要扣帽子啊!吼吼!