公司因為獨特而發(fā)展，公司如果不能形成獨具特色的東西，就難以被顧客所認知，就只能被競爭老手的巨大陰影所淹沒。戰(zhàn)略定位就是使你與眾不同的核心手段。定位的重要目的是要在你的目標顧客心目中形成獨特的價值區(qū)隔，使顧客將你與其他競爭對手區(qū)別開來。
營銷大師、戰(zhàn)略大師杰克。特勞特（Jack Trout）把戰(zhàn)略定義為“令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式”。好的戰(zhàn)略定位總是能在公司與顧客之間建立某種密切的利益聯(lián)系，而且簡單、明確、清晰，易于傳播，容易在顧客心目中打下深刻的烙印。
許多公司的失敗并不因為欠缺必要的資源能力，也不是因為缺少有價值的產(chǎn)品和服務，只是顧客并不清楚公司能為他們提供怎樣的價值，難以在公司與自己的利益之間建立聯(lián)系。
美國大陸航空公司原本是一個定位為提供高品質航空服務的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出過“Continental Lite”經(jīng)濟型、低標準服務的短途飛行業(yè)務，試圖對其實施攻擊，結果遭到了慘敗。
特勞特曾在上世紀90年代初美國處于電腦網(wǎng)絡的熱潮時，協(xié)助蓮花（Lotus）公司重新進行了戰(zhàn)略定位，并在此基礎上將其推出的用來解決聯(lián)網(wǎng)電腦同步運算的新產(chǎn)品Notes定位為“群組軟件（Groupware software）”，該軟件很快便脫穎而出，迅速占據(jù)了該品類產(chǎn)品第一的位置。此舉也使當時瀕臨破產(chǎn)的蓮花公司起死回生（在此之間，蓮花公司因其在電子表格領域被微軟的Excel擊敗，一度岌岌可危），并在1995年出售給IBM公司時賣出了35億美元的好價錢。
準確的戰(zhàn)略定位不僅使顧客明白公司的價值所在，同時也為公司的經(jīng)營及管理指明了一致的方向。自上世紀末以來，IBM就一直在轉變公司的戰(zhàn)略定位，它的目標是要將IBM由原來的以硬件為主的技術公司轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹鞯姆展尽＿@種定位的轉變具有里程碑式的意義，一旦獲得成功，不僅將完全改變IBM公司的業(yè)務模式，還將徹底改變整個IT行業(yè)的發(fā)展模式和格局。
公司的戰(zhàn)略定位不是拍腦袋拍出來的，它應建立在公司的核心競爭力的基礎之上，戰(zhàn)略定位應該與公司的核心競爭力相匹配。實際上公司的核心競爭力決定了其有效的戰(zhàn)略行動領域。讓我們來看看一則與老虎競爭的猴子的故事。
有一天，猴子發(fā)現(xiàn)老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片誘人的果林，不然老虎是不會輕易離開老巢的。于是猴子抄近路搶在了老虎前面，翻過一座山，果然發(fā)現(xiàn)一片茂盛的果林。猴子迅速爬到樹上，把果子全部搖落下來，并堆好藏在草叢中。猴子爬上大樹觀察老虎的行動，而老虎卻不緊不慢、一步一個腳印地走過這片果林，甚至都沒有正眼看一下。猴子心想前面一定有一片更誘人的果林，否則老虎怎么會繼續(xù)前行，而對這片果林一點興趣也沒有。于是猴子又抄近路，在前面果然又發(fā)現(xiàn)了一片更誘人的果林，于是它又搖落果子，藏在草叢中。可老虎仍然是一步一步地走著自己的路，從容地經(jīng)過了果林，沒有半點駐足的意思。在一座開闊的山頭上，老虎終于停了下來。它四下張望，山上所有動物的活動情況盡收眼底，于是它選準目標、角度、時機，風一般地撲了上去。這時候猴子才明白：老虎所要尋找的并非果子。因此，猴子趕快沿原路往回跑，然而為時已晚，草叢中的果子大部分已經(jīng)被別的動物搬走，剩余的也被螞蟻、蟲子糟蹋得不成樣子了。
這則故事至少給我們四點啟示：1、要充分認識自己，明確自己的實力，準確地自我定位；2、不要以猴子的腦子去揣摩老虎的思想；3、如果還是只猴子，就不要和老虎去競爭，去搶地盤；4、首先應經(jīng)營好自己的果林，在此之前，不要想著去虎口奪食。
準確的戰(zhàn)略定位無不是建立在公司核心的資源能力和競爭能力的基礎之上。以下是一些著名公司的戰(zhàn)略定位：
電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems， EDS）：信息管理解決方案的提供商，為客戶提供最好的服務，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，為每一位客戶提供價位合理的量身定做的解決方案。
沃爾瑪（WalMart）：向顧客提供“天天平價”的跨國零售商；
Google：組織全球信息，讓所有人都能輕松使用；
格蘭仕（Galanz）：做全球名牌家電的生產(chǎn)制造中心；
麗嘉酒店：世界范圍內豪華酒店服務的首要提供者；
寶馬：向顧客提供汽車駕駛的樂趣。
核心競爭力是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎。公司的競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)在很多方面，但最重要、最核心的競爭優(yōu)勢應體現(xiàn)在吸引和留住顧客，以及抵御外來的競爭和威脅上。獲取和保持競爭優(yōu)勢的關鍵在于建立競爭對手不能輕易復制和模仿的資源能力和競爭能力。
在公司的資源能力上，需要對兩種能力加以區(qū)別：核心能力和特異能力。核心能力是指相對公司內部其他資源和能力做得好的方面，特異能力則是指公司相對競爭對手做得好的方面。一般而言，公司總會具備一定的核心能力，但特異能力就不一定了。核心能力只有上升為特異能力，才能構成公司的核心競爭力，才能成為公司戰(zhàn)略的基石，才能幫助企業(yè)建立相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。
那么，什么才是公司的核心競爭力呢？核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和倫敦商學院加里。哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是“在一組織內部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手所模仿。”核心競爭力是一種整合能力，是公司跨部門人員不斷地進行知識研究、共享和運用而形成的整合知識和技能。它的載體是作為整體的公司，而不是公司中的某個重要的或表現(xiàn)優(yōu)秀的職能部門或業(yè)務單元領域，這也是它難于被復制和模仿的原因之一。
核心競爭力的概念自提出以來就被越來越多的學術界和企業(yè)界人士所接受，并被積極付之于實踐。公司領導者逐漸認識到，要在日趨激烈的競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢并贏得利潤，公司就必須擁有自己的核心競爭力，并明確地知道應采取什么樣的策略和行動來建立自己的核心競爭力。
波音（Boeing）公司前CEO菲利普。康迪特（Philip M.Condit）將波音的核心競爭力歸納為三項：
？ 關于一體化大型系統(tǒng)的專門知識和技術；
？ 高效率的設計與生產(chǎn)流程；
？ 比客戶自身更了解客戶。
核心競爭力是公司保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是這種核心競爭力并不能自動轉化為競爭優(yōu)勢，它需要一定的條件：即相應的轉換機制和環(huán)境條件能有效的促進這種轉換。因此，在公司的經(jīng)營管理及變革的過程中，需要時時對公司的組織結構、業(yè)務流程、管理風格、規(guī)章制度、企業(yè)文化、資源狀況等進行評估，并按照這樣的標準來判斷和決定是否要進行調整和變革，以及進行多大程度的調整和變革：即公司的經(jīng)營活動是否有利于促進培育和提升公司的核心競爭力，是否有利于核心競爭力轉化為持久的競爭優(yōu)勢并得以鞏固和加強。
對于“好利來”這一全國領先的蛋糕食品公司而言，其基本的戰(zhàn)略就是通過嚴格的質量控制贏得消費者的信賴，從而獲得競爭優(yōu)勢。為此，“好利來”的總裁羅紅對公司和員工可謂苛刻。除了嚴格的衛(wèi)生條件和質量控制流程外，羅紅絕不讓任何有質量隱患的產(chǎn)品流入市場。
1993年的中秋節(jié)，“好利來”仍有12萬元的月餅沒有被賣掉，由于離保質期還有一段時間，因此有人認為可以將月餅打碎做成糕點，其實這也無可厚非，因為并不會影響產(chǎn)品質量，同時這也是行業(yè)中許多公司的一貫做法。然而，為了讓員工樹立很強的質量意識，羅紅決定將12萬元的月餅全部倒進黃河喂魚。
2000年，“好利來”投資4000萬元的沈陽月餅工廠建成了，國家技術監(jiān)督局等單位的許多專家參觀過后連聲稱贊，他們說，還沒有見過哪家糕點廠生產(chǎn)車間的地上沒有水、油，如此干凈。然而羅紅卻說，非常遺憾，這間工廠要馬上要被推倒重建。因為經(jīng)過“好利來”自己檢測，產(chǎn)品還達不到很高的標準，還存在一些問題，主要原因是因為進入車間的空氣沒有經(jīng)過過濾，專家的建議是只有推倒了重建才能確保百分之百的合格。因此，羅紅堅決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元重新建起了新工廠。2002年，羅紅又投資1.5億元在北京建立了大型現(xiàn)代化的月餅生產(chǎn)工廠，其中光消毒程序就有八道，難怪當時的烘培行業(yè)協(xié)會秘書長說，“好利來”把整個行業(yè)的門檻提高了。
因為重視信譽及食品質量的原因，對于“好利來”的擴張，羅紅始終堅持一個原則，那就是絕不開一家加盟店，所有的門店都有總部直接投資和控制。如果采取加盟的形式，雖然擴張的速度要比現(xiàn)在快得多，但加盟店的質量很難控制，不同的加盟者有不同的價值觀，很容易產(chǎn)生分歧。因此，為了確保質量，羅紅寧肯犧牲擴張速度。
羅紅深知，對于這樣一份“甜蜜的事業(yè)”而言，質量就是生命，也是“好利來”公司賴以生存和在市場上保持領先的核心競爭要素。2001年南京冠生園月餅陳餡事件發(fā)生后，整個月餅行業(yè)都陷入了信任危機，許多廠家都紛紛減產(chǎn)。然而羅紅卻認為這對于“好利來”是一個大好機會，他要求工廠開足馬力生產(chǎn)，人可以換，但機器不能停，能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。果然，好利來的月餅在全國當時的200多個門店里離中秋節(jié)還有一個星期時就全部賣完了，并以當年1.1億元的銷售額一躍登上全國月餅行業(yè)第三的位置。
“好利來”依靠遠超過競爭對手的質量保障能力贏得了市場，而萬科則是在土地資源并不占優(yōu)勢的情況下另辟奚徑成為了中國房地產(chǎn)行業(yè)最為成功的公司之一。
萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一面旗幟，同時它也是這個充滿爭議的行業(yè)中的一個另類。大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商依靠獲得稀缺的土地資源而賺得盆滿缽滿，房子造得好與壞似乎并不是他們關心的主要問題，因為這并不能從根本上決定賺與不賺，最大的影響也只是賺十分還是九分的問題。然而，萬科在這方面似乎缺乏一些運氣，總是拿不到好地皮，但這并不影響萬科產(chǎn)出好東西。在絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司還在依靠地方關系獲得土地資源而在一地一隅發(fā)財?shù)臅r候，萬科已在全國近20個城市蓋樓造房。
這些都得益于萬科精耕細作的能力。正因為萬科缺少拿到好地皮的運氣，因而有幸比同行更早地積累了精細化、專業(yè)化運作的經(jīng)驗。從2003年開始，萬科便把學習的標桿鎖定為有著50年經(jīng)營歷史的美國帕爾迪住宅公司（Pulte Homes），帕爾迪住宅公司也是一個跨區(qū)域運營、專注于民用住宅的地產(chǎn)商。萬科仔細研究中國市場后根據(jù)家庭收入、生命周期和房屋價值等因素分成五個細的類別，針對不同的細分市場分別采取不同的策略。精細化、專業(yè)化不僅體現(xiàn)在顧客分類上，萬科還致力于提升住宅修建的工廠化水平，也就是說，萬科希望像造汽車一樣造房子。目前主流的以手工勞動為主的修建方式的誤差是以厘米來計算的，而工業(yè)生產(chǎn)的誤差完全可以以毫米來計算，這樣，住房的質量會大大提升，同時也只有這樣的生產(chǎn)方式才能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品質標準。而且，工廠化的制造方式還可以縮短房地產(chǎn)開發(fā)周期，提高資產(chǎn)周轉速度。目前國內房地產(chǎn)市場的工廠程度只有7%，美國在60%以上，日本則高達80%.“現(xiàn)在萬科的工廠化程度約為15%，2005年年內要達到20%，希望在未來5年左右達到50%.”萬科總經(jīng)理郁亮如是說。
當2004年以來國家一系列調控房地產(chǎn)市場的政策出臺后，許多開發(fā)商迅速感受到了巨大的壓力，而此時萬科卻憑借其卓越的精細化運作的能力開始了第二輪的大擴張。“10年之后，萬科的銷售收入將達到1000億元”，萬科總經(jīng)理郁亮向外界預測。這絕不是一個容易實現(xiàn)的目標，要知道，2004年萬科的銷售收入僅為91.6億元。但沒有很多人對這一預測產(chǎn)生懷疑，萬科在房地產(chǎn)開發(fā)上精耕細作細作的能力正是郁亮豪言壯語的底氣所在。
營銷大師、戰(zhàn)略大師杰克。特勞特（Jack Trout）把戰(zhàn)略定義為“令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式”。好的戰(zhàn)略定位總是能在公司與顧客之間建立某種密切的利益聯(lián)系，而且簡單、明確、清晰，易于傳播，容易在顧客心目中打下深刻的烙印。
許多公司的失敗并不因為欠缺必要的資源能力，也不是因為缺少有價值的產(chǎn)品和服務，只是顧客并不清楚公司能為他們提供怎樣的價值，難以在公司與自己的利益之間建立聯(lián)系。
美國大陸航空公司原本是一個定位為提供高品質航空服務的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出過“Continental Lite”經(jīng)濟型、低標準服務的短途飛行業(yè)務，試圖對其實施攻擊，結果遭到了慘敗。
特勞特曾在上世紀90年代初美國處于電腦網(wǎng)絡的熱潮時，協(xié)助蓮花（Lotus）公司重新進行了戰(zhàn)略定位，并在此基礎上將其推出的用來解決聯(lián)網(wǎng)電腦同步運算的新產(chǎn)品Notes定位為“群組軟件（Groupware software）”，該軟件很快便脫穎而出，迅速占據(jù)了該品類產(chǎn)品第一的位置。此舉也使當時瀕臨破產(chǎn)的蓮花公司起死回生（在此之間，蓮花公司因其在電子表格領域被微軟的Excel擊敗，一度岌岌可危），并在1995年出售給IBM公司時賣出了35億美元的好價錢。
準確的戰(zhàn)略定位不僅使顧客明白公司的價值所在，同時也為公司的經(jīng)營及管理指明了一致的方向。自上世紀末以來，IBM就一直在轉變公司的戰(zhàn)略定位，它的目標是要將IBM由原來的以硬件為主的技術公司轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹鞯姆展尽＿@種定位的轉變具有里程碑式的意義，一旦獲得成功，不僅將完全改變IBM公司的業(yè)務模式，還將徹底改變整個IT行業(yè)的發(fā)展模式和格局。
公司的戰(zhàn)略定位不是拍腦袋拍出來的，它應建立在公司的核心競爭力的基礎之上，戰(zhàn)略定位應該與公司的核心競爭力相匹配。實際上公司的核心競爭力決定了其有效的戰(zhàn)略行動領域。讓我們來看看一則與老虎競爭的猴子的故事。
有一天，猴子發(fā)現(xiàn)老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片誘人的果林，不然老虎是不會輕易離開老巢的。于是猴子抄近路搶在了老虎前面，翻過一座山，果然發(fā)現(xiàn)一片茂盛的果林。猴子迅速爬到樹上，把果子全部搖落下來，并堆好藏在草叢中。猴子爬上大樹觀察老虎的行動，而老虎卻不緊不慢、一步一個腳印地走過這片果林，甚至都沒有正眼看一下。猴子心想前面一定有一片更誘人的果林，否則老虎怎么會繼續(xù)前行，而對這片果林一點興趣也沒有。于是猴子又抄近路，在前面果然又發(fā)現(xiàn)了一片更誘人的果林，于是它又搖落果子，藏在草叢中。可老虎仍然是一步一步地走著自己的路，從容地經(jīng)過了果林，沒有半點駐足的意思。在一座開闊的山頭上，老虎終于停了下來。它四下張望，山上所有動物的活動情況盡收眼底，于是它選準目標、角度、時機，風一般地撲了上去。這時候猴子才明白：老虎所要尋找的并非果子。因此，猴子趕快沿原路往回跑，然而為時已晚，草叢中的果子大部分已經(jīng)被別的動物搬走，剩余的也被螞蟻、蟲子糟蹋得不成樣子了。
這則故事至少給我們四點啟示：1、要充分認識自己，明確自己的實力，準確地自我定位；2、不要以猴子的腦子去揣摩老虎的思想；3、如果還是只猴子，就不要和老虎去競爭，去搶地盤；4、首先應經(jīng)營好自己的果林，在此之前，不要想著去虎口奪食。
準確的戰(zhàn)略定位無不是建立在公司核心的資源能力和競爭能力的基礎之上。以下是一些著名公司的戰(zhàn)略定位：
電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems， EDS）：信息管理解決方案的提供商，為客戶提供最好的服務，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，為每一位客戶提供價位合理的量身定做的解決方案。
沃爾瑪（WalMart）：向顧客提供“天天平價”的跨國零售商；
Google：組織全球信息，讓所有人都能輕松使用；
格蘭仕（Galanz）：做全球名牌家電的生產(chǎn)制造中心；
麗嘉酒店：世界范圍內豪華酒店服務的首要提供者；
寶馬：向顧客提供汽車駕駛的樂趣。
核心競爭力是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎。公司的競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)在很多方面，但最重要、最核心的競爭優(yōu)勢應體現(xiàn)在吸引和留住顧客，以及抵御外來的競爭和威脅上。獲取和保持競爭優(yōu)勢的關鍵在于建立競爭對手不能輕易復制和模仿的資源能力和競爭能力。
在公司的資源能力上，需要對兩種能力加以區(qū)別：核心能力和特異能力。核心能力是指相對公司內部其他資源和能力做得好的方面，特異能力則是指公司相對競爭對手做得好的方面。一般而言，公司總會具備一定的核心能力，但特異能力就不一定了。核心能力只有上升為特異能力，才能構成公司的核心競爭力，才能成為公司戰(zhàn)略的基石，才能幫助企業(yè)建立相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。
那么，什么才是公司的核心競爭力呢？核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和倫敦商學院加里。哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是“在一組織內部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手所模仿。”核心競爭力是一種整合能力，是公司跨部門人員不斷地進行知識研究、共享和運用而形成的整合知識和技能。它的載體是作為整體的公司，而不是公司中的某個重要的或表現(xiàn)優(yōu)秀的職能部門或業(yè)務單元領域，這也是它難于被復制和模仿的原因之一。
核心競爭力的概念自提出以來就被越來越多的學術界和企業(yè)界人士所接受，并被積極付之于實踐。公司領導者逐漸認識到，要在日趨激烈的競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢并贏得利潤，公司就必須擁有自己的核心競爭力，并明確地知道應采取什么樣的策略和行動來建立自己的核心競爭力。
波音（Boeing）公司前CEO菲利普。康迪特（Philip M.Condit）將波音的核心競爭力歸納為三項：
？ 關于一體化大型系統(tǒng)的專門知識和技術；
？ 高效率的設計與生產(chǎn)流程；
？ 比客戶自身更了解客戶。
核心競爭力是公司保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是這種核心競爭力并不能自動轉化為競爭優(yōu)勢，它需要一定的條件：即相應的轉換機制和環(huán)境條件能有效的促進這種轉換。因此，在公司的經(jīng)營管理及變革的過程中，需要時時對公司的組織結構、業(yè)務流程、管理風格、規(guī)章制度、企業(yè)文化、資源狀況等進行評估，并按照這樣的標準來判斷和決定是否要進行調整和變革，以及進行多大程度的調整和變革：即公司的經(jīng)營活動是否有利于促進培育和提升公司的核心競爭力，是否有利于核心競爭力轉化為持久的競爭優(yōu)勢并得以鞏固和加強。
對于“好利來”這一全國領先的蛋糕食品公司而言，其基本的戰(zhàn)略就是通過嚴格的質量控制贏得消費者的信賴，從而獲得競爭優(yōu)勢。為此，“好利來”的總裁羅紅對公司和員工可謂苛刻。除了嚴格的衛(wèi)生條件和質量控制流程外，羅紅絕不讓任何有質量隱患的產(chǎn)品流入市場。
1993年的中秋節(jié)，“好利來”仍有12萬元的月餅沒有被賣掉，由于離保質期還有一段時間，因此有人認為可以將月餅打碎做成糕點，其實這也無可厚非，因為并不會影響產(chǎn)品質量，同時這也是行業(yè)中許多公司的一貫做法。然而，為了讓員工樹立很強的質量意識，羅紅決定將12萬元的月餅全部倒進黃河喂魚。
2000年，“好利來”投資4000萬元的沈陽月餅工廠建成了，國家技術監(jiān)督局等單位的許多專家參觀過后連聲稱贊，他們說，還沒有見過哪家糕點廠生產(chǎn)車間的地上沒有水、油，如此干凈。然而羅紅卻說，非常遺憾，這間工廠要馬上要被推倒重建。因為經(jīng)過“好利來”自己檢測，產(chǎn)品還達不到很高的標準，還存在一些問題，主要原因是因為進入車間的空氣沒有經(jīng)過過濾，專家的建議是只有推倒了重建才能確保百分之百的合格。因此，羅紅堅決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元重新建起了新工廠。2002年，羅紅又投資1.5億元在北京建立了大型現(xiàn)代化的月餅生產(chǎn)工廠，其中光消毒程序就有八道，難怪當時的烘培行業(yè)協(xié)會秘書長說，“好利來”把整個行業(yè)的門檻提高了。
因為重視信譽及食品質量的原因，對于“好利來”的擴張，羅紅始終堅持一個原則，那就是絕不開一家加盟店，所有的門店都有總部直接投資和控制。如果采取加盟的形式，雖然擴張的速度要比現(xiàn)在快得多，但加盟店的質量很難控制，不同的加盟者有不同的價值觀，很容易產(chǎn)生分歧。因此，為了確保質量，羅紅寧肯犧牲擴張速度。
羅紅深知，對于這樣一份“甜蜜的事業(yè)”而言，質量就是生命，也是“好利來”公司賴以生存和在市場上保持領先的核心競爭要素。2001年南京冠生園月餅陳餡事件發(fā)生后，整個月餅行業(yè)都陷入了信任危機，許多廠家都紛紛減產(chǎn)。然而羅紅卻認為這對于“好利來”是一個大好機會，他要求工廠開足馬力生產(chǎn)，人可以換，但機器不能停，能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。果然，好利來的月餅在全國當時的200多個門店里離中秋節(jié)還有一個星期時就全部賣完了，并以當年1.1億元的銷售額一躍登上全國月餅行業(yè)第三的位置。
“好利來”依靠遠超過競爭對手的質量保障能力贏得了市場，而萬科則是在土地資源并不占優(yōu)勢的情況下另辟奚徑成為了中國房地產(chǎn)行業(yè)最為成功的公司之一。
萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一面旗幟，同時它也是這個充滿爭議的行業(yè)中的一個另類。大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商依靠獲得稀缺的土地資源而賺得盆滿缽滿，房子造得好與壞似乎并不是他們關心的主要問題，因為這并不能從根本上決定賺與不賺，最大的影響也只是賺十分還是九分的問題。然而，萬科在這方面似乎缺乏一些運氣，總是拿不到好地皮，但這并不影響萬科產(chǎn)出好東西。在絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司還在依靠地方關系獲得土地資源而在一地一隅發(fā)財?shù)臅r候，萬科已在全國近20個城市蓋樓造房。
這些都得益于萬科精耕細作的能力。正因為萬科缺少拿到好地皮的運氣，因而有幸比同行更早地積累了精細化、專業(yè)化運作的經(jīng)驗。從2003年開始，萬科便把學習的標桿鎖定為有著50年經(jīng)營歷史的美國帕爾迪住宅公司（Pulte Homes），帕爾迪住宅公司也是一個跨區(qū)域運營、專注于民用住宅的地產(chǎn)商。萬科仔細研究中國市場后根據(jù)家庭收入、生命周期和房屋價值等因素分成五個細的類別，針對不同的細分市場分別采取不同的策略。精細化、專業(yè)化不僅體現(xiàn)在顧客分類上，萬科還致力于提升住宅修建的工廠化水平，也就是說，萬科希望像造汽車一樣造房子。目前主流的以手工勞動為主的修建方式的誤差是以厘米來計算的，而工業(yè)生產(chǎn)的誤差完全可以以毫米來計算，這樣，住房的質量會大大提升，同時也只有這樣的生產(chǎn)方式才能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品質標準。而且，工廠化的制造方式還可以縮短房地產(chǎn)開發(fā)周期，提高資產(chǎn)周轉速度。目前國內房地產(chǎn)市場的工廠程度只有7%，美國在60%以上，日本則高達80%.“現(xiàn)在萬科的工廠化程度約為15%，2005年年內要達到20%，希望在未來5年左右達到50%.”萬科總經(jīng)理郁亮如是說。
當2004年以來國家一系列調控房地產(chǎn)市場的政策出臺后，許多開發(fā)商迅速感受到了巨大的壓力，而此時萬科卻憑借其卓越的精細化運作的能力開始了第二輪的大擴張。“10年之后，萬科的銷售收入將達到1000億元”，萬科總經(jīng)理郁亮向外界預測。這絕不是一個容易實現(xiàn)的目標，要知道，2004年萬科的銷售收入僅為91.6億元。但沒有很多人對這一預測產(chǎn)生懷疑，萬科在房地產(chǎn)開發(fā)上精耕細作細作的能力正是郁亮豪言壯語的底氣所在。
