如果你在搜索引擎“Google”檢索一下，很快會發(fā)現(xiàn)，有關“國美電器”的網頁數(shù)量高達67萬多個，3倍于其主要競爭對手。

    如果你到各地賣場走走，就不難看到，每逢國美開業(yè)，店門口總會有大批的消費者徹夜排隊準備搶購，即使是香港市場也不例外。

    如果你對資本市場有所涉獵，就不免注意到，投資人對國美股票的追捧，以至于它的老板35歲就擁有了上百億的身價……

    這就是國美電器：

    一個在家電市場被貼上“低價殺手”、“渠道模式顛覆者”等種種標簽的厲害角色。

    一個憑借“薄利多銷、服務為先”的理念崛起于買方市場的流通企業(yè)。

    一個領跑國內家電連鎖業(yè)并渴望與國際巨頭過招的商業(yè)自主品牌。

    今年開店366家

    “在價格問題上，黃總同對方老總只談了30分鐘，就拍板成交，雙方皆大歡喜。”國美一位高層人士這樣描述國美總裁黃光裕“收購黑天鵝”一役決策場景。

    今年4月，國美電器并購黑龍江家電連鎖龍頭企業(yè)哈爾濱黑天鵝家電實業(yè)經銷有限公司，從而一舉將旗下12家門店納入囊中，在哈爾濱市場確立了優(yōu)勢地位，并與長春國美、沈陽國美、大連國美遙相呼應，從而在東北市場搶得了先機。

    收購黑天鵝的背后，是國美全國高速擴張的大棋局。在確立了一級城市的領先地位之后，國美今年的開店重點轉向了二三級城市，新開門店數(shù)將達到366家，這是國美以往18年開店總數(shù)的150%。屆時，國內人口在50萬以上、人均GDP在6000元————8000元以上的城市幾乎都將成為國美的“商業(yè)領地”。

    “我手下有300人在從事全國連鎖店的選址工作，掌握了一二級城市60%—70%的物業(yè)的有關信息。”國美電器營運中心總經理孫一丁透露說。

    目前，國美正以每天開一個門店的速度在膨脹。顯然，在全國家電零售市場上，一個名叫“國美”號的連鎖“戰(zhàn)車”已經高速地運轉了起來，而外界普遍擔心的“油料”則不是太大的問題，國美已經通過在資本市場的兩次配售募集了26億港元。

    與此同時，國美的競爭對手蘇寧、永樂、大中、五星也都鉚足了勁“圈地”。4月23日至5月1日，蘇寧電器新增連鎖店34家，平均每天新開3.7家店。永樂電器把連鎖店開到了國美的大本營北京，大中電器今年則大舉走出北京，計劃在12個省會城市開店……

    其實大家心里都很清楚，家電連鎖業(yè)的競爭已經進入整合階段，今年圈地的結果很可能決定企業(yè)的命運。連鎖業(yè)的特色是規(guī)模效益，沒有網點數(shù)量優(yōu)勢，企業(yè)規(guī)模就上不去，采購成本就降不下來，就無力使出“薄利多銷”的撒手锏。有經濟學家說，“發(fā)展連鎖經營的過程就是建立網絡、整合網絡、控制網絡的過程”，其中建立網絡是連鎖經營的前提條件和關鍵一步。

    “不僅是大魚吃小魚，而且是快魚吃慢魚。行動快，才能先入為主，立于不敗之地。”孫一丁舉例說，商業(yè)地產是不可或缺的資源，具有惟一性，而選址是決定開店成敗的關鍵。在國美、蘇寧、永樂等巨頭對廈門龍門店物業(yè)的爭奪中，國美先于對手半天把20萬定金交到了業(yè)主手中，從而橫刀奪愛，拿下了這個一年銷售額不低于5億元的店面。而龍門店開業(yè)當天，就以2051萬元的銷售額刷新了國美成立18年來新店單日單店開業(yè)的銷售記錄。

    瞄準世界500強

    在國美人的嘴里，“生死時速”的含義變得真切起來。國美已經確立2008年實現(xiàn)1200億元的年銷售目標，而2004年的銷售額為238.8億元。

    “目前中國家電市場容量約為4000億元，我們僅僅占了6%的市場份額。從國際市場看，作為連鎖企業(yè)，市場份額要達到20%以上才能真正成為連鎖企業(yè)的領跑者。因此我們6%的份額與國際水平相比，還有很大差距，發(fā)展空間還很大。”黃光裕并不認為，國美實現(xiàn)銷售額1200億元是個無法實現(xiàn)的目標，到2008年國內家電市場容量將達到12000億元以上，這個銷售額也僅僅占到市場份額的10%！

    在黃光裕身上有著一股家電連鎖業(yè)老大的霸氣，在他眼里，國美真正的競爭對手是Best Buy、山田、小島等國際家電連鎖巨頭。這是一群怎樣的對手呢？僅以Best Buy為例，這家美國家電零售商共有1900多家零售商場，主要分布在美國、加拿大。2002財政年度，Best Buy的營業(yè)收入達196億美元。

    日前，Best Buy已經宣布準備選址上海進軍國內市場。

    國美為迎接外資巨頭的競爭，早就埋下了伏筆。這家具有戰(zhàn)略前瞻性的企業(yè)，當同行還沉溺于局部市場的時候，已經邁出了跨區(qū)域擴張的腳步；當同行進行全國性擴張的時候，已經把連鎖店開到了香港市場，并且公司在香港上市。

    對于2003年10月國美搶灘香港市場的目的，國美高層解讀為“為搶奪第三個市場做準備”！國美目前掌控的市場空間完全來自舊有家電渠道撤退留下的空間，這實際上是國美的第一個市場。國美的第二個市場是在舊有渠道退場之后，從相同業(yè)態(tài)的對手那兒奪取的。第三個市場是隨著產品技術的發(fā)展，消費形態(tài)轉換后出現(xiàn)的類似于香港的市場，以及真正意義上的海外市場，當然第三個市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪。

     2005年國美的大舉圈地，從根本上也是為應對外資商業(yè)的挑戰(zhàn)，在緊迫的時間內在國內腹地搶占市場資源、建立布局合理、規(guī)模強大的連鎖零售網絡，構筑起牢固的競爭優(yōu)勢。

    變是惟一的不變

    “二級市場的開發(fā)任務分別由國美七大區(qū)和31個分部獨立完成，過去是一個國美在擴張，現(xiàn)在等于是31個國美在同時擴張！”黃光裕透露說，為了適應企業(yè)高速擴張的需要，國美管理結構也發(fā)生了變化，采用“大區(qū)制”————公司根據(jù)地理區(qū)域增設東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區(qū)，由大區(qū)統(tǒng)一管理區(qū)域內的各個分公司。在七大區(qū)之上，是總裁直接管轄的行政中心、采銷中心、營運中心、財務中心、監(jiān)察中心五大管理中心。

    此前，國美實施的是五大中心制度，行政中心、營銷中心、營運中心、財務中心、監(jiān)察中心對上直接向總裁負責，對下統(tǒng)一管理下屬的各個分公司。

    國美采銷中心總經理李俊濤表示，隨著大區(qū)管理制的建立，進一步整合全國31個分公司的資源，提升競爭力，進行新一輪的擴張，將成為七大“軍區(qū)司令”的重要任務。由于各地市場差異性很大，以大區(qū)形式管理可以更好地適應市場變化，加強對當?shù)氐墓芾恚构芾砭毣岣叻磻俣龋环奖銋^(qū)域內的資源整合與共享，從點到面形成合力，協(xié)同作戰(zhàn)，降低運營成本。從而幫助分公司把主要精力放到產品銷售和門店擴張上，提升在當?shù)氐母偁幜Α?/P>

    有人統(tǒng)計，算上國美此次實行“大區(qū)制”，近年來國美的管理框架已經是“五度變臉”。國美是家電連鎖行業(yè)中組織架構調整次數(shù)最多的企業(yè)，國美電器的組織架構幾乎每年都要進行調整，較大的有兩次：

    一是2002年下半年的購銷分離同時拆分A、B區(qū)形成兩套經營體系相對獨立運作的調整。這次調整的主要目的是提高效率，并在企業(yè)內部形成相互競爭機制，從而發(fā)現(xiàn)問題，推動企業(yè)高速良性發(fā)展。此次調整的效果主要是為此后加速全國布局儲備了大量人才。通過從社會招聘和內部培養(yǎng)，使得各個部門的業(yè)務骨干平均增加了60%，而且這些業(yè)務骨干都從各個分區(qū)運作中積累了管理家電零售市場的經驗。

    二是2003年國美電器合并A、B區(qū)，保留采銷分離。這次調整更便于總部對分部的統(tǒng)一化管理，便于公司綜合使用人才，選賢任能，充分發(fā)揮每個人的特長，同時也使管理機構更加精簡。這次調整提高了經營質量，在經營中做到了以銷定進，以市場需求為導向，以顧客為中心。

    對于變陣的原因，黃光裕用了一個通俗的比喻————“18歲的人不能穿15歲時的鞋子”！

    國美內部人士解釋說，組織架構不是一套靜止的框架，而是一個動態(tài)的過程，一個要快速長大的公司背后是一連串的架構的組織過程，就像蛇每長一年要蛻一次皮一樣。組織架構是為發(fā)展服務，而不是發(fā)展是為了組織結構。要想有效率地經營一個擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或者至少是重新調整過的架構。

    為什么對手沒有像國美這樣大動干戈？“他們不想變嗎？恰恰相反，他們太想變了，但是想變變不了！”國美營運中心副總經理何陽青表示，變化是有活力的表現(xiàn)，在國美內部已經形成了這樣的理念“變是惟一的不變”，因為市場形勢千變萬化，作為一個商業(yè)企業(yè)，國美要想立于不敗之地，在意識上、行動上、組織結構上都必須隨著市場變化而變化。

    標準化平臺的力量

    毋庸諱言，外界對于國美“變陣”給予特別關注的背后暗含著一種擔憂，組織架構的頻繁調整，引發(fā)人事震蕩，導致企業(yè)傷筋動骨。從以往實達等企業(yè)的實踐看，國內企業(yè)禁不起這種“折騰”！而國美機構不斷在變，人的位置也在不斷變化，甚至有一些管理人員“出走”，但是國美業(yè)績近年來卻一直保持了80%以上的增長。奧秘究竟在哪兒呢？

    “國美打造了一個標準化的運作平臺。”國美采銷中心何陽青副總監(jiān)的體會是：內部形成一套嚴格的定崗分工責任體系和授權系統(tǒng)，更多地是靠“崗位職責”和授權來管理，而不僅僅是依靠人的能力水平高低來管理。同時，國美企業(yè)文化比較務實，工作一切從市場需要出發(fā)，也就鏟除了人事斗爭的土壤。

    “每個崗位的職、權、責都有明確界定，只要經過一段時間就能熟悉起來。比如店長上班，每天第一個小時干什么，第二個小時干什么，都有規(guī)定！”何陽青說，大量的工作已經標準化、格式化了，盡管這樣會損失掉一少部分人創(chuàng)意出彩的成分，但是把大部分人的工作水平提高了一大截，保證了系統(tǒng)整體的工作水準。

    同時，國美內部還有授權系統(tǒng)，對不同部門不同層級的執(zhí)行人員在人事和財務方面的權限作出了具體的規(guī)定。每個執(zhí)行人員都會得到一個授權書，里面有對其個人職責的詳細說明。授權的大小，根據(jù)每個人的業(yè)績表現(xiàn)和管理特點不斷進行調整和改變，而且隨著業(yè)務的變化，授權系統(tǒng)也會發(fā)生相應的變化。這就將企業(yè)運行的穩(wěn)定性與靈活性有機地結合了起來。

    實際上，國美這些年來，已經將自身連鎖經營的經驗都沉淀為規(guī)范化的經營管理手冊，形成一整套的操作規(guī)范，從而能夠依靠制度管人、管事。有關制度規(guī)定已經從最初不到10頁紙發(fā)展到現(xiàn)在達數(shù)十萬字的《國美經營管理手冊》，這是新開分部和門店的經營“圣經”。不同于某些企業(yè)比較務虛的規(guī)定，國美手冊規(guī)定的內容比較務實。舉個例子，比如貨品“碼放整齊”，國美的規(guī)定已經具體到了彩電的同一展示面必須在同一個方向，橫要成一條線，縱也要成一條線，層高不超過幾個等等，這樣的規(guī)定對于新手也是具有可操作性的。

    有專家分析說，連鎖業(yè)態(tài)的威力在于一旦形成比較成熟的運營模式，店面就可以成百上千次地快速“拷貝”，網絡的規(guī)模無限放大。當一個連鎖體系的運轉如同現(xiàn)代化的生產流水線，開始標準化、專業(yè)化操作而不大受到員工個體差異性影響的時候，說明這個體系的“模板”已漸次成形。

    但是，眼下無論國美、蘇寧還是永樂等連鎖巨頭在擴張中都面臨著人才瓶頸問題。國內流通業(yè)的現(xiàn)實是，專業(yè)人才太少，掌握現(xiàn)代零售知識的高級人才更是匱乏。

    初步算一下，如果國美新開店366家，就需要366個正店長和相同數(shù)量的副店長。在以往企業(yè)內部“傳幫帶”的做法之外，為了培養(yǎng)優(yōu)秀的家電連鎖經營人才，打造精英團隊，國美今年2月已經在北京成立了國美管理學院。作為國內家電連鎖行業(yè)的第一家企業(yè)大學，國美管理學院以培養(yǎng)公司高級管理者的綜合管理素質、強化前瞻的經營管理理念、提高企業(yè)的核心競爭力為宗旨，對內培養(yǎng)企業(yè)所需的實用型人才、構建公司人才梯隊，對外進行管理輸出。

    日前，國美管理學院推出了“千名店長培訓工程”，由外聘專家和國美高管對一線管理人員進行分批次的培訓，從行為、理論、業(yè)務、企業(yè)文化、實踐五個方面向門店經理傳授知識并提升其能力，從而夯實門店管理的根基，提升門店核心競爭力。

    低價殺手的下一步

    “家電連鎖的單店銷售額已經出現(xiàn)了下滑的趨勢，而費用率則持續(xù)上漲。”一位業(yè)內人士向記者透露說。這對于處于圈地熱潮中的家電連鎖企業(yè)來說是一個危險的信號，大量地開設門店，如果店面不能盈利的話，就會反受其累，出現(xiàn)資金鏈條緊繃乃至斷裂的現(xiàn)象。而單店業(yè)績下降的原因無非是兩點：以往的競爭利器逐漸失靈；凸現(xiàn)了經營管理方式的粗放。

    在國內家電制造業(yè)過度競爭的階段，國美借勢博弈，擠壓上游利潤空間，以產品的低價格取悅于消費者，打垮了百貨商場的家電部門，樹立了“低價”殺手的形象。每到一地，即將當?shù)氐碾娖魇袌鰞r格拉下10%—15%，可謂過關斬將，所向披靡。但是，在家電連鎖零售業(yè)競爭同質化、網絡急速擴大的時候，國美作為領跑者必須拿出新的東西，創(chuàng)出新水平。據(jù)記者了解，國美在品牌規(guī)劃中已經確立如下目標：

    ————成本控制專家。進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。國美電器采取了一些有效做法降低成本：中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨，形成他人無法比擬的優(yōu)勢；買斷進貨，大大降低進貨成本，贏得供應商的信賴。這樣就能把低成本進貨優(yōu)勢進一步轉化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢。

    物流成本是衡量零售企業(yè)經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經營成果的重要因素。國美正在努力完善物流體系，改進ERP系統(tǒng)，引入GPS系統(tǒng)實現(xiàn)全國信息化監(jiān)控，以便使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快。

    ————供應鏈管理專家。企業(yè)間的競爭已經變成了以終端零售企業(yè)為核心的供應鏈的競爭。商業(yè)零售企業(yè)過去只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，現(xiàn)在則要能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。國美電器已經成立了戰(zhàn)略合作部，同家電企業(yè)展開包銷定制合作，為消費者提供更有價值的創(chuàng)新產品。

    ————服務專家，消費行家。在顧客的價格敏感度降低的情況下，商業(yè)企業(yè)要通過服務為顧客帶來更大價值，提高顧客對商業(yè)品牌的忠誠度。同時，要引導消費新概念。國美將深入推進“彩虹服務工程”，推廣會員制，提升服務的內涵。

    ……

    這是一種挑戰(zhàn)，也是一種機遇。在目前情況下，家電連鎖企業(yè)圈地是一種必要。讓我們用中國連鎖業(yè)協(xié)會會長郭戈平的話來祝福國美：“希望國美在追求最好的過程中做得最大，而不是在追求最大的時候做得最好。”