1、方法
在IBM現(xiàn)場(chǎng)一室之隔，全球第三大管理咨詢(xún)公司(僅次于IBM、埃森哲)凱捷宣布一項(xiàng)收購(gòu)以加快本土化進(jìn)程的計(jì)劃。其負(fù)責(zé)人說(shuō)，“我們希望像IBM一樣受到尊敬。”不管已經(jīng)擁有這種尊敬的IBM自身如何變化，它能為中國(guó)企業(yè)提供什么？周偉焜曾說(shuō)：“我真的期望有一天人家說(shuō)，希望IBM(中國(guó))幫助他們解決問(wèn)題。”具體說(shuō)是兩件事：第一，改變它們?cè)械纳虡I(yè)模式，幫大公司變“小”；第二，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，讓小公司變“大”，讓它們成長(zhǎng)而不僅僅是省錢(qián)。這就要講究“方法論”。
2、趨勢(shì)
周偉焜說(shuō)他的一個(gè)重要責(zé)任是不僅了解IT業(yè)的發(fā)展，而且要看整個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治的趨勢(shì)。“怎樣變成IBM的機(jī)會(huì)，并且調(diào)動(dòng)和爭(zhēng)取IBM的資源。”他有很多信息渠道，差不多有一組人是他們的智囊，來(lái)掌握民營(yíng)企業(yè)需要什么、國(guó)企一把手的想法、對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的影響……當(dāng)然最有效的方式是親自面對(duì)客戶(hù)，周偉焜每年起碼會(huì)與客戶(hù)見(jiàn)面200次。9年前，周偉焜任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)時(shí)做了一個(gè)決定，把大中華區(qū)總部從香港搬到北京。“我有一個(gè)信念，如果不在北京生長(zhǎng)，每天呼吸這兒的空氣，你就沒(méi)有辦法了解身邊發(fā)生的事情，也不會(huì)了解為什么會(huì)發(fā)生。坦率地講，在中國(guó)呆得時(shí)間越久，我發(fā)現(xiàn)我不知道的事遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我知道的事。因此，更重要的是從信息中看到趨勢(shì)，而且比人家先走一步。”
3、目標(biāo)
對(duì)于在任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁9年的周偉焜來(lái)說(shuō)，他在IBM的36年工作中“好的時(shí)光開(kāi)過(guò)香檳”，最大的壓力則是郭士納曾經(jīng)說(shuō)的“希望到2008年北京奧運(yùn)會(huì)時(shí)，IBM在中國(guó)的業(yè)務(wù)做到IBM全球前三名”。周偉焜另一個(gè)鮮為人知的身份：IBM全球管理委員會(huì)(WMC)的成員———讓他從容面對(duì)這一切，在新CEO彭明盛設(shè)立的這個(gè)委員會(huì)中，周偉焜除了匯報(bào)IBM中國(guó)的業(yè)務(wù)狀況，也參與一些重要項(xiàng)目的擬定，更重要的是，及時(shí)了解IBM新的方向。
4、理念
即使IT“新銳”Google上市了，信息工業(yè)的革命仍在繼續(xù)，“老象”IBM也仍在躍動(dòng)著舞步。自2002年彭明盛推行“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略、重寫(xiě)IBM歷史(周偉焜說(shuō))以來(lái)，營(yíng)業(yè)額達(dá)800億美元的IBM每年都會(huì)調(diào)整策略。
5、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
2004年6月，IBM(中國(guó))這么多年第一次醒目地出現(xiàn)在資本市場(chǎng)上，在全球開(kāi)展“瘦身運(yùn)動(dòng)”的IBM將售出其與長(zhǎng)城電腦的合資公司長(zhǎng)城國(guó)際(IIPC)80%的股份。6月11日，IBM推出足以撼動(dòng)微軟Net的客戶(hù)中間件軟件Workplace，IBM大中華區(qū)軟件部總裁宋家瑜指著空中的泡沫說(shuō)，“這的確不太像IBM的傳統(tǒng)”。在這種背景下，在從制造中心轉(zhuǎn)向創(chuàng)新中心的中國(guó)，倡導(dǎo)服務(wù)及“隨需應(yīng)變”的IBM收入的70%左右卻仍來(lái)自硬件業(yè)務(wù)。但奇特的是，作為全球第二大軟件廠商(僅次于微軟)，IBM軟件卻是中國(guó)第一。IBM軟件從今年1月開(kāi)始轉(zhuǎn)型———五大軟件按重點(diǎn)行業(yè)重組，無(wú)疑將加快周偉焜所希望的IBM在中國(guó)更高的成長(zhǎng)率。
6、全局性
但無(wú)論“隨需應(yīng)變”是IBM多大的賭注，更多在執(zhí)行層面的IBM(中國(guó))更重要的是業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。出乎意料的是，周說(shuō)：“銷(xiāo)售額不是我最大的壓力，我們有可能有單子輸給別人，但我最怕輸給別人的不是一場(chǎng)戰(zhàn)役，而是輸?shù)粽麄€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)……當(dāng)IBM把這個(gè)地區(qū)的工作交給我，我就有責(zé)任來(lái)看這邊發(fā)生的事情和對(duì)我們的影響。我的壓力是，如果我看錯(cuò)了，我們有可能一敗涂地。”
7、影響力
盡管有著“無(wú)論我們的客戶(hù)、朋友如何尊敬、認(rèn)可我們，可是他們依然沒(méi)有覺(jué)得IBM(中國(guó))公司是一家中國(guó)企業(yè)”的遺憾。周偉焜說(shuō)他對(duì)此不感到緊張，雖然郭士納曾經(jīng)說(shuō)過(guò)IBM(中國(guó))公司必將成為中國(guó)IBM。中國(guó)IBM背后的意義是，希望在這兒跟在美國(guó)一樣有影響力，IBM做什么機(jī)型別人就跟我們學(xué)，我們說(shuō)做服務(wù)、隨需應(yīng)變是未來(lái)的方向，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)用同一個(gè)詞(比如惠普的“成長(zhǎng)戰(zhàn)略”)，但實(shí)際上是一致的；同時(shí)我們?cè)趯挾壬蠣?zhēng)取有更多的事情在中國(guó)做，在深度上影響越來(lái)越強(qiáng)。
8、定位和選擇
當(dāng)然這看起來(lái)似乎永遠(yuǎn)做不到，周偉焜開(kāi)玩笑地說(shuō)，因?yàn)?年-10年內(nèi)中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模不可能像美國(guó)那么大。而即使IBM在中國(guó)的深度比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)不錯(cuò)，但跟總部比還有很長(zhǎng)的一段路要走。我甚至跟一些高管、客戶(hù)說(shuō)，有時(shí)候也要傷腦筋才能找到我所需要的人。我得出一個(gè)結(jié)論，本地化有可能并不是IBM在中國(guó)目前最急著要達(dá)到的目標(biāo)。
9、執(zhí)行
直到現(xiàn)在，郭士納剛到IBM時(shí)說(shuō)的一句話(huà)仍然有效：“(很多人)提不了幾個(gè)真正的戰(zhàn)略問(wèn)題，很難形成統(tǒng)一的IBM總體觀點(diǎn)。”即使這樣，進(jìn)入2005年的IBM為自1995年軟件部成立以來(lái)最重要的轉(zhuǎn)型而全體行動(dòng)起來(lái)，基于五大軟件產(chǎn)品：WebSphere(對(duì)陣BEA)、Lotus(對(duì)陣微軟)、Tivoli(對(duì)陣CA)、DB2(對(duì)陣Oracle)以及Rational，IBM將向12個(gè)重點(diǎn)行業(yè)及60余個(gè)行業(yè)提供解決方案。5月份IBM又在全球推出Work鄄place，不僅大大降低客戶(hù)的IT管理費(fèi)用，而且將改變?nèi)蜣k公軟件的格局。
10、核心價(jià)值
郭士納還說(shuō)過(guò)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)整合者，IBM獨(dú)特的位置應(yīng)該是成為生產(chǎn)線最后的角色。近年來(lái)尤其在芯片業(yè)，擁有12英寸芯片廠、0.13微米制程的IBM正不斷從臺(tái)積電或聯(lián)電手中搶走訂單，臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀曾在美林主辦的研討會(huì)上提出IBM是未來(lái)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。周偉焜不以為然，畢竟芯片對(duì)IBM未來(lái)的技術(shù)領(lǐng)先很重要，其PowerPC還將成為任天堂、索尼、微軟游戲機(jī)的芯片。不過(guò)，如果IBM這只大象在芯片業(yè)跳起舞來(lái)，又將會(huì)對(duì)全球及中國(guó)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生哪些影響？
