這是寶潔為我們描繪的一 幅大中國區遠景——

　　 “展望2020年，寶潔產品 進入大中國的家家戶戶，遍布各式各樣的銷售網絡。我們將成為大中國首屈一指的消費者用品公司，銷售額突破350億美元，趕上1998年全球銷售總額”。

　　可是，對于羅宏斐執掌的寶潔中國，和雷富禮執掌的寶潔全球來說，恐怕這已經是一個已經被放棄的目標。

　　寶潔今時已不同往日，品牌教父寶潔正在中國市場全面展開救贖。

　　在長達10年和本土企業競合的生存游戲里，它的中國對手已經開始熟悉寶潔的套路，從隨著寶潔爬行變成拽著寶潔奔跑；不僅如此，在寶潔的身后，還有并不需要向寶潔學習的全球競爭對手虎口奪食。

　　寶潔只有一點點地變。

　　12種武器

　　寶潔手中有12種武器。

　　寶潔大中國區總裁羅宏斐說，至少短期內，其個人可以遠瞻的時間里，寶潔的策略就是集中在12個核心品牌。

　　這也是寶潔全球的策略。

　　我們正在創造和建立品牌，寶潔全球總裁雷富禮說，他帶給寶潔的理念是全力以赴去做可以做好的事情，即銷售公司的主要品牌，而不是想方設法去開發下一個大品牌。

　　為何如此表達？一個背景板是：1999年，寶潔在中國市場的業績39.17億，這是歷史上的最低點，有業內人士認為，當時的寶潔已經跨過盈虧的邊緣，滑向虧損。

　　幸運的是，來自雷富禮的策略給寶潔全球和中國區都帶來了福音——2003年寶潔在中國市場的業績已經攀升到150億。

　　2001年被緊急從俄羅斯調來中國的羅宏斐將自己在中國市場的使命定義為“建設品牌”。

　　在全球集中大品牌戰略獲得豐厚回報的時候，這個比他的前任擁有更多自主權的法國人，并不是沒有做過一些與其全球收縮策略相左的嘗試。

　　兵敗潤妍、失手羽西

　　在過去的3年里，羅宏斐放棄了一個新品牌，錯過了一個新品牌。

　　被放棄的是潤研，中國本土競爭對手打敗了她；被錯過的是羽西，全球競爭對手奪走了她。

　　潤妍是寶潔在中國市場上唯一原創的品牌。作為當時在中國最大的投資，被寄予厚望。為了這個被命名為“潤妍”的品牌，寶潔投入了長達3年的時間；而即使是寶潔自己，在進入中國市場之前所做的調研也不過只有短短2年。當年的潤妍品牌經理黃長青形容為：“好像孕育了一個嬰兒，即將降臨。”

　　但是寶潔似乎并沒有足夠的耐心，等待潤妍的成長。

　　鑒于潤妍推出市場1年后的市場反響， 2001年10月，寶潔相關人士在接受媒體采訪時說，寶潔美國總部決定將潤妍品牌向亞洲市場拓展，不加改動地推向世界范圍的黑發消費群。

　　時隔半年，2002年4月，潤妍全面停產，退出市場。

　　“雖然說潤妍退出市場，是因為寶潔全球戰略的調整。但不能忽視的原因是，潤妍在中國市場上并不是很成功，和預期有一定的距離。”一位寶潔原品牌經理私下表示。

　　有資料顯示，潤妍產品在過去兩年間的銷售額大約在1個億左右，品牌的投入大約占到其中的10％。兩年中，潤妍雖獲得不少消費者認知，但據有關資料，其最高市場占有率，不超過3％；這個數字，不過是飄柔市場份額的1/10。

　　如果說在潤研身上，我們能看到寶潔對于新品牌投入與回報之間的苛求，那么在收購羽西的過程中，寶潔的前思后量就更加明顯。

　　而羽西一役，無疑是歐萊雅在中國打敗寶潔最漂亮的一仗。

　　2004年春節剛過 ，包括靳羽西在內的羽西高層還在內部年會上宣布，羽西2004年3月將賣給寶潔。而早在2003年12月，寶潔和羽西已經就收購一事基本達成一致，雙方尚有部分細節等待商榷。

　　但當時間走到2004年1月26日下午6時（法國當地時間），法國歐萊雅公司宣布收購羽西。

　　“（突然發生）這么大的轉變，也許只能用錢來解釋。”業內人士如是說。沒有預料到歐萊雅會收購成功羽西的，不僅是寶潔，也包括歐萊雅自己。有消息說，歐萊雅在收購羽西之后，蓋保羅給全公司員工的公開信中，連羽西歸屬哪個部門，由誰來出任總經理都沒有提到。而短短數十天前收購小護士的公開信中則列明了詳細的部門歸屬和職位安排。其匆忙可見一斑。

　　兩擊不中，收縮戰線成為羅宏斐必然的選擇。

　　到農村去

　　還有一個悖論正在等著寶潔。

　　一個并不那么平民化的羅宏斐需要帶領常年來高高在上的寶潔，走向最廣大的中國農村市場，以占領低端產品的細分市場。

　　中國的本土競爭對手逼著寶潔到農村去，并已經支好槍支彈藥在那里等著它。

　　羅宏斐還是只有手中的12種品牌武器。

　　寶潔的方法是：利用舊品牌開拓更細分市場，而這原本應該是由一個或者幾個新的、廉價品牌來完成的任務。

　　然而是飄柔——目前中國市場成長得最好的品牌，被選來當作試驗品和急先鋒。

　　2003年底，寶潔在區域市場上嘗試銷售9.9元的飄柔洗發水，最先推出的區域是重慶、成都等3個二線城市。羅宏斐對此的解釋是，對飄柔來說，就洗發水也有不同功效，針對不同的消費者，定價上有所區分，一個品牌下的區別化，價格只是其中一個因素。

　　還是飄柔，2004年上半年，飄柔在部分城市推出了個人清潔用品。

　　“飄柔是洗發水的領先品牌，對其的成績感到非常自豪。作為中國消費者當作每天離不開的品牌，考慮把它的產品線拓寬，對企業來講，做這樣的嘗試是非常正常的。”羅宏斐說。

　　有行業人士用“斷腕”來形容寶潔對飄柔在價格和產品線上的延伸，認為這是寶潔在全球市場都沒有先例的事情。

　　市場反響也不一。

　　來自經銷商的消息說，這款產品銷售一般，主要是由于國產品牌已經有了很好的滲透，要讓二、三級城市絕大多數消費者選擇購買寶潔的這款產品還需要時間。

　　另一位經銷商說，如果只是單純的降價或推低價新品，想搶占市場肯定是不夠的。由于本土品牌的銷售利潤高一些，零售商們更愿意銷售它們的產品，所以二、三線城市是眾多雜牌的天下，隨處可見促銷小姐和死要費用的小商家，這將極大影響產品的陳列、終端零售價，從而影響消費者對產品的購買。

　　顯然寶潔希望能借此對中低價位市場發動清剿，占領心理價位在7～12元的中國最大多數部分的消費者。

　　一個值得注意的細節是，飄柔9.9并沒有像以往寶潔的產品那樣，和海飛絲、潘婷們陳列在同一個位置。她離開了她所有的伙伴，包括飄柔其他的洗發水，出現在本土品牌的身邊，包裝也擺脫了傳統寶潔性格的時尚氣息，顯得“有點土”。

　　似乎只有這樣，才能全面體現寶潔的低姿態和本土化。

　　幾乎長達一年的時間過去了，羅宏斐還沒有下決心，是大規模地在中國市場推出“飄柔9.9”，抑或是放棄。

　　降價

　　曾經將更多精力放在創新和投放廣告上的寶潔，這一次終于回歸到降低生產成本上來。一方面，寶潔在高端市場已經進入了飽和，很難再有大的發展，但中低端市場對寶潔來說是完全空白的市場。

　　但顯然的，來自競爭對手的壓力也是不能排除的，而且是最主要的市場壓力。“這是在競爭壓力下的一次嘗試，目的是占領中低端的市場份額和爭取層次不同的消費者。”行業人士明確地說。

　　低價有希望給寶潔帶來更大的市場覆蓋區域，尤其是農村市場。有消息說，去年寶潔就已經作出計劃，加大二級城市的分銷覆蓋力度，鼓勵經銷商開發二級批的客戶，分銷商覆蓋不到的區域由二級批來覆蓋低價位產品的推出勢必增加寶潔產品的覆蓋區域。用寶潔的話說，我們非常需要學習如何與大城市之外的零售商合作，特別是中西部以及廣大的農村市場更是如此。

　　與此同時，似乎是為了證明寶潔對進入農村市場的決心，寶潔開始第一次將投放廣告的觸角伸向中央電視臺，而且是黃金時段。在此之前寶潔的策略是，將廣告投放到地方電視臺，并選擇非黃金時段，并將寶潔旗下所有產品的廣告連續播放。寶潔不僅要讓盡可能多的人知道寶潔和寶潔產品，還要對本土日化品牌進行壓制。

　　羅宏斐說，寶潔還在總結，飄柔的未來還需要再“看看”。

　　問題的關鍵是，即使寶潔能將飄柔順利地帶入中低端市場，并成功立足甚至占有越來越多的市場份額，但飄柔的未來命運能擺脫寶潔洗滌品牌汰漬眼下四面楚歌的陰影嗎？

　　一次一次的降價，從強調洗滌的潔凈度到產品價格，汰漬在本土競爭對手夾擊下四面楚歌，去年9月份，汰漬還是2塊2，現在已經是鋪天蓋地的“只賣兩塊”。

　　發誓要“射雕”的寶潔至今尚未能譜寫英雄式傳奇。

　　而在一次一次降價的陰影中，寶潔的洗衣粉業務幾乎長時間在虧損上下徘徊，即使有利潤也少得可憐。業內人士說，洗衣粉行業，消費者對價格的敏感度極高，一個企業只要有大規模的制造能力和一定的品牌基礎，再發動價格攻勢，從龐大的市場中切一塊下來并非難事，奇強和雕牌就是憑借低價策略占據了洗衣粉市場的霸主地位。統計資料顯示，雕牌瓜分了洗衣粉和皂類市場40％以上的份額。

　　有評論認為，一切皆是因為寶潔的高價位給了競爭對手以契機，而在中國市場，價格是一個非常敏感的競爭因素，許多消費者經常在終端促銷面前改變自己的購買決定，因為在他們眼里，寶潔的產品和其他本土品牌的產品并沒有什么本質的區別。

　　事實上，寶潔重新看待成本結構，并不斷降價的過程，正是本土競爭對手逼迫教父寶潔回過頭來向他們學習的過程。

　　變臉求“美”

　　事實上，寶潔在中國大眾洗滌品市場上展開的價格戰和成本戰并不是寶潔當下的主旋律。寶潔擅長的大眾洗滌產品的利潤，遠不能望其化妝品業務的項背，尤其當成本控制和降價成為寶潔大眾洗滌產品最明顯的市場競爭的主流時。

　　因此，從洗滌用品起家的寶潔，開始悄悄地向美容轉型，尋找一個新的利潤增長點。但寶潔并沒有公開宣布其在這方面的轉型期望，也并不打算像“大品牌戰略”那樣張揚。

　　寶潔的任務是，要把自己變成一個“beauty company”。盡管在寶潔心目中，其原本極其擅長的大眾洗滌產品，甚至個人護理產品都可以囊括在這個“beauty”的麾下，但只要對日化行業稍有了解的人都知道，這個詞意味著更多的傾向是化妝品。

　　據了解，在過去的三年，寶潔化妝品的全球銷售比重從2001年的18％到2002年的20％上升到了2003年的28％。

　　在這個市場里，已經被本土競爭對手搞得很狼狽的寶潔，卻再次遇到了其在全球市場的老對手，比如歐萊雅。目前在中國市場，寶潔有且僅有兩個化妝品品牌

　　——SK-II和玉蘭油，分別占據著高端和中端市場。

　　必須承認的是，在對付全球競爭對手的競爭中，寶潔似乎要游刃有余一些，至少從目前的情況來看，雙方勝負各半。

　　在中國市場，玉蘭油的成功給了寶潔下注發展化妝品的信心。憑借著玉蘭油在中國市場的巨大貢獻，玉蘭油已經成長為寶潔第13個超過10億美元的全球品牌。此外，2004年2月調查數據顯示，玉蘭油在國內11個二、三級城市品牌認知度獨占鰲頭。

　　但寶潔在玉蘭油上玩了一個游戲。

　　目前，玉蘭油在中國市場定位在中端，其價位在這兩年更是逐漸提升，基本上與歐萊雅的歐萊雅品牌、資生堂的歐萊品牌并駕齊驅，而當玉蘭油1989年第一次進入中國市場的時候，它的定位是與聯合利華的旁氏類似，占領的是中低端市場；這與玉蘭油在全球其他市場的定位是完全相同的。

　　明確地講，寶潔在中國市場運作玉蘭油的時候，成功將其市場定位提升，并因此獲得了令人滿意的利潤結果。

　　但玉蘭油的經驗甚至成績仍然掩飾不了寶潔在化妝品方面的問題。事實上，對羽西的收購興趣以及最后的失敗已經暴露了寶潔自己對其在化妝品領域品牌的某些缺失。因為，在全球“大品牌戰略”的調控下，寶潔的策略已經明顯地向玉蘭油傾斜，再推出或者收購新的品牌都面臨寶潔全球對成本控制的壓力。

　　顯然，品牌的單一和對低端市場的失控，已經成為寶潔在中國市場上與歐萊雅競爭最大的問題。有評論相信，寶潔要么選擇引進COVER GIRL以及別的寶潔全球品牌，要么選擇收購別的品牌，否則，目前因為玉蘭油制造出來的王者地位也并不是不可能被撼動。