再成全運會火炬提供商 　　　　 

　　2005年8月1日，“飛天英雄”楊利偉在北京航天城舉行的十運會火炬傳遞活動“中華復興之火”采集儀式上，楊利偉手持引火棒，利用場地中央的太陽能聚能發熱器，讓“中華復興之火”熊熊燃燒，并將火種交給解放軍總裝備部副政委李棟恒。李棟恒隨即點燃雅典奧運會女子排球冠軍趙蕊蕊手中的火種盒。　　　　 

　　楊英雄點燃的火炬是中山華帝燃具股份有限公司獨家研制、贊助的。加上點火器、火種盒，華帝共耗資近200萬元。繼2000年九運會之后，華帝股份今年再次成為全運會火炬提供商。　　　　 

　　火炬接力早在古希臘奧運會上便開始使用，運動會圣火是光榮、勇敢和神圣的象征。火炬的每次研發，都是對人類最新科技與想象力的巨大挑戰。 　　　　 

　　本屆全運會是為2008的北京奧運會做熱身運動，眾望甚高，因此，火炬傳遞活動也規模空前，參與人員達百萬之眾，路線長，范圍廣，著名的喜馬拉雅山也在途經范圍內，環境差異性等客觀因素成為十運會火炬設計、制作中繞不開的檻。 　　　　 

　　華帝公司又一次接受挑戰。華帝用十三年專業制造燃氣灶具的實力作“燃料”，加上成功研制九運會火炬的經驗，在十運火炬上，演繹了科技與人文相結合的精彩樂章。在技術水準上和設計理念上均有質的突破，是迄今為止我國科技含量最高的火炬。 　　　　 

　　由于火炬最重要的技術要求在于持續性燃燒，為了達到即使有外界因素干擾也不影響火炬燃燒狀態的目標，華帝采用了世界上最先進的燃燒火焰智能感應技術，與點火系統及燃燒器結構相結合，該項技術最大的優點在于能夠促進火焰的“再燃性”，真正做到了“遇風立燃”。　

　　采火器燃燒器的設計，即使在6級大風等特殊環境下也仍可正常進行。 　　　　 

　　擴散式燃燒技術的應用也為十運會火炬“添色”不少。即使光線強烈，火焰的“身影”同樣清晰可見。考慮到對環境的適應性，十運會火炬在內部材質選擇上更加注重防風、防雨、抗腐蝕，先進的電脈沖點火方式、防熄火保護裝置、電磁閥部件，使火炬達到“遇雨不熄”的效果，保障火炬傳遞不受外界環境因素變化的影響。 　　　　 

　　通過結構優化和精心選材，火炬“體重”控制在1公斤以內，重量減輕1/3。火炬重心設計更為合理，使火炬手跑動時火炬不會輕易地晃動。 　　　　 

　　火炬外形也更苗條。過去我國大型運動會所用火炬，都是直體的，像根捍面杖，而這一次，華帝展示的火炬，微彎的身體如楊柳迎風，淑女窈窕。外形像號角，又像“龍”，當圣火熊熊燃燒時，猶如金龍噴火，中華民族“龍”的精神，將傳遍神州。 　　　　 

　　華帝踏上十運會的“紅地毯”研制火炬，是一次檢驗公司實力的練兵機會，提升了在業界和消費者之間的聲望，又節省了大筆廣告費。 　　　　 

　　對此，華帝股份總裁黃啟均表示，華帝希望通過這樣的活動，打造優秀的“企業公民”形象，通過對技術和綜合實力要求很高的全運會火炬的設計、研制、制造，提升華帝在“技術研發”上的核心競爭力。　

　　華帝此舉更是為了挑戰珠三角制造業的困局。　

　　以100萬元起家的上市公司 　　　　 

　　2004年9月1日，華帝股份進入A股市場，在深圳證券交易所成功掛牌上市，完成又一次升級。　　　

　　十二年前，中山市七個年輕人咬牙湊足100萬元，招聘20多個工人辦起了生產灶具的小廠，點燃華帝的創業薪火，短短十余年，華帝之火燒遍全國，并成為一家社會廣泛關注的公眾公司。2001年12月，中山華帝燃具股份有限公司正式掛牌成立，股權已經不再僅僅局限于當初的七個老板，通過資產重組，引進了一些新股東，股東由三個法人股東和三個自然股東組成。其中華帝集團及其關聯公司共持股68%，成為控股股東，作為新增投資者的中山市聯動投資有限公司以27%的股權成為第二大股東。　　　 

　　華帝上市的時節，變化無常的中國股市已經經歷了三年大熊市，很多股票縮水至每股1元、2元多，多數投資者被深度套牢，散戶更是黯然神傷。國務院和中國證監會采取了包括國九條在內的許多措施，來試圖挽救股市，但股市一直像冬眠的蛇，長時間不見蘇醒。 　　　　 

　　華帝偏偏在不被祝福的大熊期上市。上市當天，深滬股市都低開低走，指數在前日缺口下沿附近弱勢震蕩，早盤多數個股都出現下跌。彩頭似乎不太好。華帝在這樣的日子里上市，能有什么表現呢？華帝能重演前幾年“上市準賺”的神話嗎？ 　　　　 

　　當天上千支股票里，新上市代碼為002035的“N華帝”極力捍衛了股票發行價，其發行價格為每股8元，掛牌上市后，開盤價格為8.19元。開盤半小時后，即沖高至9.02元，最后以每股8.54元的價格收盤。當日成交量132305手，成交金額達1.1326億元，換手率為52.92%。發行股數2500萬股，占發行后總股本的31.79%。 　　　　 

　　當天，許多股評家都將“華帝股份”喻為明星個股，稱華帝廚衛不愧為行業內的領頭羊，該股后市的潛力在于能否對同類中小板構成走高的動力，后市仍有一定的潛力。 　　　　 

　　當天，很多報紙的證券版面都這樣向公眾介紹華帝：“華帝股份是我國廚衛業的龍頭企業，主導產品灶具、熱水器和抽油煙機市場占有率都位居行業前列，其中燃氣熱水器連續九年位居行業銷量第一。這一天，華帝雙喜臨門，華帝灶具又被中國名牌推進委員會正式評定為“中國名牌產品”。 　　　　 

　　華帝是中山市第一家民營上市公司，華帝上市對于當地具有重大的符號意義，當地認為華帝上市開創了中山民營企業進入資本運營的新時代，也增強了政府支持民企發展的信心。　

　　頗有意味的是，退居幕后的華帝創業七賢又一次集體露面，舉杯相慶，這七位無血緣關系卻情同手足的老哥們開懷大笑，大喊“耶！” 　　　　 

　　是他們，把華帝帶到了一個輝煌的高度。又是他們，率先在中國民營企業界實現兩權分離，并把公司真正轉制為股份制公司，由兩權分離上升到三權分離。華帝現代企業的管理架構完全建立起來，這為中國民營企業或家族企業探索到了一條符合中國國情的民企改制之道。 　　　　 

　　2005年3月18日，華帝股份公布了2004年年度主要財務指標及分紅預案。每股收益0.36元，每股凈資產4.07元，凈資產收益率8.78%，主要指標都較上市前有較大提升。以每股凈資產為例，2004年8月12日“招股說明書”稱，發行前每股凈資產為2.05元（按2003年12月31日經審計的數據），增幅驚人。華帝股份給予投資者的分紅也相當可觀，為每10股派4元（含稅）轉增4股。華帝的財富已不再為七名創業老板所專有，她屬于社會，回報了社會。　

七個小人物的純粹理想 　　　　 

　　1992年，中山市小欖鎮七個沒有任何背景、出身窮苦又想干大事的青年，懷著純粹的理想湊錢創辦了華帝公司。創業之初，七名老板訂下一個對日后穩定發展起至關重要作用的“君子協定”：在股權分配上，開發區所在村占總股本的30%，余下的70%七人平分，每人擁有10%。這樣，在國內許多企業看來最傷腦筋的股權問題上，華帝在創辦階段就輕松地跨越了。　　　　 

　　接下來，他們對一些具體事務進行了磋商，并達成了共識：決策高度民主，求同存異，少數服從多數；年終分紅一樣多；不許親戚進廠；不向妻子談及企業的事，不準她們到公司來…… 　　　　 

　　彈指十三年，華帝的年銷售額已達10億元，連續十年穩坐灶具龍頭老大的位置。隨著華帝在行業內的地位和影響越來越大，七名老板的創業故事經社會的傳播，具有了強烈的傳奇色彩。 　　　　 

　　他們故事的傳奇性不僅在于共同創業，蕓蕓眾生更多的是驚嘆于他們的協調能力和溝通能力。　　　

　　很多“評論家”和中西文化比較學者指出，中國人的團結合作精神比較差，有一種典型的說法：“一個中國人是一條龍，三個中國人是條蟲。”“兩個中國人1+1〈2”，意指中國人之間很難相處。　　　

　　臺灣學者柏楊《丑陋的中國人》對國民的劣根性多有揭示，也對互助精神的欠缺“恨其不幸，怒其不爭”。 　　　　 

　　在中國企業尤其是股份制民營企業中，“職場政治”彌漫其間，為了一點蠅頭小利，利益分配的不均衡，或溝通不暢，言語上的偶爾冒犯，都會造成深刻的隔閡，最終結伙創業的股東以分道揚鑣收場，嚴重的甚至由伙伴演變為仇敵；更有甚者，在家族式企業內，“兄弟猊于墻”的不幸也屢屢上演。人事的紛擾最終導致企業在商場上不戰而敗，真正應了一句戲文：忽喇喇起高樓，忽喇喇大廈傾。內部傾扎的代價令人痛心不已。　

　　到底是什么力量讓這七位毫無血緣關系的老板團結一心甘苦與共十三年呢？ 　　　　 

　　據知情人分析，七個老板除了都有為共同的事業奮斗的信念之外，權力和金錢方面的制度高度制衡也是維系他們和諧關系的重要紐帶。在權力方面，最初他們各自負責一個部門的事務，在董事會里雖有董事長和董事之分，但在決策上高度民主，求同存異，少數服從多數，誰也不能大包大攬；不允許親戚進入公司，基本上杜絕了扶持個人勢力的可能。在財務方面，公司成立初期，七個人均以企業為重，每月都只拿400元工資，好幾年沒有分紅，把所有的資金用到企業的滾動發展上；個人的所有費用不得在公司財務上報銷，老板們從公司預支的款項，在年終分紅中扣除；2萬元以上的開支，須經其他兩位董事簽字認可，5萬元以上由董事長簽字。 　　　　 

　　當年的創業元老之一、現今掌門人黃啟均則說，我們的性格都比較平和，權力欲望也都不強烈。就個人而言，有一套房子，每年有足夠維持家庭生活開支的分紅，有一些存款就行了，還需要什么呢？至于后輩，我只想提供一個好的學習環境給他，他今后的發展是他的事，我不管。 　　　　 

　　創業階段，七個老板蓽路藍縷，省之又省，勵精圖治。他們省錢的辦法很多，有一些現在變成了趣聞。有一個版本是，那個時候，公司只有一輛二手農用車，老板們合開著舊農用車四處找又便宜又好的配件。現任總裁黃啟均也開過。他自豪地說：“當年我們開一臺農用車，那臺車一年走了十二萬公里。” 　　　　 

　　7個人擠在一間20平方的屋子里辦公。他們哥七個遇事兒互相商量，談發展大計時你一句我一句，不分高下。最后，如果一項提議被否決或是通過，那通常是集七人意見之大成的結果。 　　　　 

　　他們也有分歧，但他們的立足點是“辦事”，只要一想到是為公司“辦事”，他們就求同存異，互相溝通。所以，在華帝的七個老板中，只有意見分歧，沒有摩擦沖突，或者說，因為他們溫和寬厚的性格，使分歧沒有激化成矛盾。這或許就是他們能合作十余年而未上演“宮廷政變”、“權變”的關鍵。 　　　　 

　　華帝雖然演變成公眾公司，但他們團結一心打拼事業的故事將在那些陸續加入華帝的新員工中傳揚下去，他們的寬廣胸懷、恢弘氣度可書可表，也將得到更多民營企業老板的效法。　

　　專業化和多元化之辨 

　　2002年，華帝在成立十周年之際，轉身進軍整體廚衛業，且要做整體廚衛業的老大，憑借強大的品牌、規模、網絡實力，在三年到五年內，預計投入上億元巨資。 　　　　 

　　由于整體廚衛涉及到建材、家電、五金等多個行業，可以說是住房裝修的核心，其蘊藏的市場潛力相當巨大。于是，一些有實力的企業紛紛挺進，在短短的時間里，海爾、萬家樂、帥康、澳柯瑪等家電名牌企業積極進軍這一領域。　

　　整體廚房的難度更大，而華帝是靠生產灶具起家的，“灶具大王”的位子得來也并不容易，華帝此舉是放棄自己的核心優勢，還是進一步培育自己的競爭能力呢？ 　　　　 

　　答案是華帝仍然做燃氣灶，華帝之火不會熄滅，相反，只會越燒越旺。華帝做整體廚房，不過是把圓周拉得更大，圓心仍然是燃氣具。燃氣灶具是整體廚房的最核心部分。 　　　　 

　　在這里，牽涉到業界所關注的專業化和多元化問題。華帝多年來專業生產燃具，包括灶具和燃氣熱水器，并擁有亞洲最大的燃具生產線，但現在，華帝股份擁有幾大類產品，廚具、熱水器、新能源產業（太陽能熱水器）、沼氣利用等，從股份公司的整體構件來看，可分為廚房、供暖供熱兩大塊業務單元。華帝已在向多元轉型。　

　　關于多元化失敗的案例在中國實在是俯拾皆是。 　　　　 

　　多元化擴張動作最大、遍及全國的三九集團，也最終越擴張越墜落。據說，華帝自身也被“盲目多元化”涮了一把。那是1995年，面對正在全國范圍內刮得起勁的多元化之風，華帝的七位董事也有些躁動。有一天，仍擠在一間房里辦公的七位老板，不知怎么想到生產利潤較高取暖器、電熱壺和消毒柜，于是，你一言我一語，竟然通過了這個方案。做這些他們是外行，一下子虧了三百萬。這次刻骨銘心的教訓令人終生難忘。 　　　　 

　　在企業界，是走專業化還是走多元化？這已成為“二難推理”。有人甚至得出一句格言：“不搞多元化準死，搞多元化死得更快。”　

　　多元化果真是美麗的毒藥，一吃必死嗎？ 　　　　 

　　應該不是。我們都知道，“雞蛋不能放在同一個籃子里”，用多元化分散風險，應該值得一試。多元化與專業化，永遠是企業逃不掉的兩極延伸模式。在正確的時間與地點，做正確的事情，這才是一個企業的本份。多元化失敗的關鍵是變革時沒有看準其間的相關聯性，妄自菲薄手中的項目，眼紅別人的利潤，不顧自己的能力盲目進入自己并不擅長、與主業又無關系的領域。品牌是有關聯度的，康師傅從方便面做到飲料是正常的，但假如生產洗衣粉的企業去做礦泉水，就會讓人喝出洗衣粉的味來。但偏偏有做洗衣粉的染指礦泉水，必然導向失敗之途。　　　　 

　　在多元化之前，企業必須多提幾個疑問：這是否是一個良性競爭的行業？市場需求是否足夠大？企業能否勝任此行業的挑戰？有足夠的資金投入嗎？有能當大任的人才嗎？在這些問題想清楚前，切忌輕舉妄動。　　　　 

　　這一次，灶具大王轉向整體廚房，也算是向多元化的一次發力。對華帝來說，做整體廚衛是一個比較正確的選擇。 　　　　 

　　在多年的歷練中，對于經營企業，華帝總裁黃啟均也慢慢總結了三點體會：1、要選擇自己適合的行業。2、企業的發展是要經過一個循序漸進的過程，兩腳不能離地。3、要有自己的核心優勢，至少有一個比別人強的優勢。 　　　　 

　　黃啟均重新出山當上總經理之后，又在“三點體會”基礎上，進行了理論拓展，形成“三種多元化”新論。“我認為，多元化有三種，一種是不相關多元化、一種是相關多元化，還有一種是核心多元化。華帝要做也只能做核心多元化。”“過去中國有很多企業叫不相關多元化，非相關多元化或者是盲目多元化。”　　　　 

　　華帝目前從燃氣熱水器跨入了太陽能熱水器，從燃氣灶、油煙機跨入了整體廚房，但它的多元化是“有限的多元化”。對于眼下一些燃氣具企業進入“大家電”市場熱，黃啟均宣布：“華帝10年不會離開廚房一步，不會做彩電、空調、冰箱等大家電。”　　　　 

　　華帝的多元化又有多少勝數呢？根據產業協同理論，只要是基于同一核心技術的不同產品，都可以成為核心技術資源合理延伸的產業帶，都可以通過核心技術的同心圓式的放大，取得多個產品的協同效應。華帝是以燃氣用具為核心，多元化的范圍未超出家庭廚衛產品。從單純文本分析來說，如果運作上沒出現大的偏差，這條道路可以一試。

華帝是怎樣煉成的？　　　　 

　　在于創立之初就創立了一個通俗的廚房理論，即“一把鹽理論”，圍繞著“一把鹽理論”，又展開了三個戰略，分別是利益共同體戰略，依托提升戰略，渠道戰略。 

　　“一把鹽理論”：　　　 

　　七位老板的創業資金加起來只有百把萬元，和那些動轍以億元在資本市場上上下其手的資本大鱷相比，簡直是小兒科。　

　　但華帝的老板從沒想到要認輸，他們一定要往前走。如何以盡可能少的資本快速涉足市場？是面向全國遍撒糊椒面，還是好鋼用在刀刃上，來個“分布走”？當時負責市場的黃啟均建議選擇后者。他認為，沒錢有沒錢的做法，“窮孩子”總能想出應對招數。這個招數就是：把有限的資源投入到它能夠很好的產出的領域里面去，讓它產生良性循環，帶動總體的運轉。 　　　　 

　　“創業資金很少，偌大一個中國市場，除了灶具，還有熱水器，還有抽油煙機，很多產品等著我們去做，我不可能一天把這個東西做完了，怎么辦？我的客戶實力也很小，他們又怎么樣發展呢？我要求自己和客戶，要學會把資源用在刀刃上。當時我為了解釋清楚給大家聽，更形象一點，我就說，比如說我們現在中國市場就是一鍋湯　

　　，我們現在就只有這把鹽，如果我把這把鹽撒這鍋湯里的話，這個湯啥味道都沒有，我這個鹽也沒有了，怎么辦？我就一碗一碗的把湯掏出來放一把鹽，讓它總感覺到有味道。我賺到鹽巴我就掏一碗出來，賺到鹽巴我就掏一碗出來，總有一天我把這鍋湯水掏完了。” 　　　　 

　　這就是黃啟均著名的“一把鹽理論”。它說的是“集中資源策略”，是教經營者如何集中資源去做市場。 　　　　 

　　華帝著著實實地用這個理論旗幟指導著實踐，而且取得立竿見影的效果，取得顯赫戰功，顯示了理論的強力威力。 　　　　 

　　當時就制定了一個一級目標市場，二級目標市場，三級目標市場。一級目標市場重點打，華帝當時第一年是打杭州和廣東，把武漢、北京作為第二目標市場，明年維持發展這兩個，又打這兩個，又往前面那些地方，比方說是南京和上海，選擇一個戰略目標做，在整個國家版圖的戰略布局里面，這里撒一個點，那里撒一個點，最后以點就連成片。 　　　　 

　　后來，華帝又對該理論作了發展，最新的闡述是：“一把鹽”營銷理論說的是聚焦戰略。即使你的鹽增長很快，相對市場來說總是有限的，相對世界來說總是有限的，因此我們始終要保持這種聚集戰略。 　　　　 

　　中國現在處于一種市場經濟發展的初級階段，我覺得這種理念在我們中國現在這個階段依然是非常有效的，也是非常現實的。實際上現在國外的一些大公司它一天到晚還是在說戰略要聚焦，你的戰略不聚焦就會出現問題。　

　　利益共同體戰略 　　　　 

　　廠與商是唇齒相依的關系，從來沒有只注重單方利益就可以達至長久合作的先例，“利益共同體”是企業的生態鏈條，也是企業可持續發展的根本。 　　　　 

　　但是，如果沒有良好、公平和科學的機制保障，利益共同可能會成為一種良好愿望。 　　　　 

　　華帝進一步與經銷商建立利益共同體，一方面給予經銷商極大的信任，另一方面采取防范措施，防止少數經銷商耍“小動作”。華帝的經銷商每年在簽合同之前，必須簽定《防傾銷市場保護協議》，每批貨款都扣出3%作為市場保護的押金，以免經銷商之間互相競價，擾亂市場。　　　　 

　　考慮到華帝專賣店將要建到全國各地，為避免鞭長莫及，華帝必須具有掌控能力。一個地方，不是招來一個獨家代理商，就不聞不問，而是指導客戶在哪兒布點，布點不要太密。這樣一來，華帝方面就對所有的客戶一清二楚，某縣某市某條街某個店是我的，貨供給他，其他的就不是他的，公司還常常派人去檢查，其他來歷不明的，很難在華帝的渠道中立足。 　　　　 

　　防止少數代理商互相串通一氣，互相竄貨，虛構銷售額，損害華帝的利益，黃啟均想到在每一臺機器的包裝上貼上一個標簽，打上“發往X地”的字樣，不久之后，他發現有的經銷商把標簽撕去，重新換上其他字樣的標簽就行。于是，黃啟均就在外包裝上留一個小孔，然后把標簽塞進去，最后把洞口封好。然而，這一招也不怎么管用，把包裝拆開，把標簽揀出來再封好，不就行了。黃啟均買來先進噴涂設備，把編碼直接打在產品上，這方法管了一段時間又給破解了，有人不知從哪兒弄來一種化學藥水，可以把編碼抹得干干凈凈，而且不留痕跡，再打一個別的編碼上去。 　　　　 

　　大感頭痛的黃啟均最后想出了一個辦法，每一臺產品都配有四個不同的編碼，外包裝一個編碼，產品表面一個編碼，身份證一個編碼，還有一個編碼在產品里面，你只有把這臺產品破壞了，才能找到這個編碼的地方，撕了這個編碼。另外，每臺產品在出廠的時候全部掃描錄入電腦。如果懷疑這臺產品的來歷，總部只要輸入任何一條編碼一查，十秒鐘就知道這臺機器是某年某月某日賣給誰，哪臺車來拉的，它屬于哪批貨，發往何地，誰負責。這一招很靈，誰想玩貓膩，必須付出比沖貨所得利潤高得多的代價。這種方法既規范了華帝的營銷市場，保證了各地經銷商的既得利益，又令假貨無縫可鉆。　　　

　　華帝的這些做法實際上是華帝的“利益共同體”理論的一個部分。該理論的核心是：華帝所有員工、經銷商、供應商、及與華帝業務相關的社會團體、個人、消費者等都是華帝利益共同體的一員，本著利益共享、命運共同的原則，共同發展，最終促進個人價值和企業價值的實現。在市場建設上，華帝利益共同體理論直接地反應到經銷商政策上。 　　　　 

　　華帝成功地解決了廠家與經銷商在品牌及服務在區域市場的長遠利益問題，從而大大激發出合作伙伴的潛能，保證了他們對華帝的信賴與忠誠。解決了合作伙伴的長遠利益和根本利益，實際也解決了華帝面臨的問題。　

　　黃啟均的苦心沒有白費。據說，黃啟均每到一 地方，都有經銷商熱情接待他。其中不少經銷商都已腰纏萬貫。他們由衷地坦言：跟著華帝，我們才有今天的榮華富貴。還有的經銷商，視黃啟均為“恩人”。 　　　　 

　　人們說，商人重利輕感情。在激烈的商戰中，常常是你死我活，在利益面前，生產廠家和經銷商常常劍拔弩張，互不信任，互相設防，互相算計。而華帝的老板和經銷商之間卻超越了利益，重拾遠離銅臭味的人間真情。　

　　運用“利益共同體策略”，不僅使經銷商有了長遠的利益基礎和公平的利益分配，還使得企業的營銷政策、售后服務等政策能夠快速執行到位，也使得營銷網絡更加穩固。可以說，華帝之所以能抵抗眾多大家電品牌如海爾、美的、格力、科龍等的沖擊，保持業績持續增長，與之密不可分。 　　　　 

　　這是一個簡單的理念，但又是有效的，華帝憑著它成功地解決了產品自相廝殺的市場問題。　

　　依托提升戰略 　　　　 

　　華帝產品的依托提升策略就是，如果A產品做得很成功，那么可以用A產品去帶動B或C產品的發展，而B或C產品又對A產品起促進作用。華帝起初只生產灶具，出名之后才涉足煙機和熱水器。華帝將依托戰略運用到用灶具帶動煙機與熱水器的市場提升上，實現了系列產品線的有序擴張。1996年，華帝開始了相關多元化發展的嘗試。但不是全面出擊，而是實施了產品依托提升策略。在資源短缺的條件下，灶具、熱水器和煙機三個產品互為帶動，相得益彰。　

　　如廣州市場1996年華帝灶具市場地位已達到35% 以上的市場占有率，從1997年開始華帝將灶具、燃氣熱水器、抽油煙機的推廣資源集中起來推動燃氣熱水器。到1998年，華帝熱水器在廣州的實際銷量已提升到第二位。1999年又將資源集中起來，在廣州市全面推動煙機產品的發展，到2001年，華帝煙機在廣州市場已躍升到第二位。用這種戰略，在成功保持灶具優勢的同時，有效全面提升了熱水器和煙機產品的市場地位，目前，這兩大產品已進入全國行業五強。直至今日，華帝依然在使用這種方式。　

　　渠道戰略 　　　　 

　　在營銷策略上，華帝沒有采用“大鳴大放大投入”的方式做廣告、樹品牌，而是將資源的70%集中于渠道及終端建設上，靠終端出色的產品及品牌形象與適度的市場調控取得產品競爭力。 　　　　 

　　為此，企業采取了“決勝終端”的策略，集中精力做市場網絡，從品牌、產品、利益三方面驅動網絡建設與發展，其重心向專賣店傾斜：　

　　1）1995年，華帝開始實施名品名店戰略；　

　　2）爭取最佳柜臺，建立優于同行的專柜，形成優勢產品品牌展示的陣營； 　　　　 

　　3）終端的顧客爭奪戰略，如終端展示、概念推廣、促銷員培養管理等，有效的促銷手段成為最關鍵的營銷手段； 　　　　 

　　4）在1996年開始在全國范圍內建立華帝產品專賣店（主要集中在二三級市場），華帝憑借集銷售、品牌傳播、服務中心于一體的專賣店成功地將品牌信息及產品服務，在地市級市場有效地滲透發展，并最終發展成為1000多個專賣店的終端網絡；　

　　5）涉入專業煤氣公司及房地產專業渠道； 　　　　 

　　6）與時俱進，隨時調整。在家電銷售從傳統的百貨公司向家電連鎖超市轉移的過程中，華帝已成功與絕大部分的連鎖超市、大賣場等新興業態建立了穩定的合作關系。 　　　　 

　　同時華帝嚴格控制商圈售點的數量，采用了獨特的“饑餓布點法”。網點太密集會產生互相競爭，導致利潤下降，削弱零售環節的關注。采用“饑餓布點法”就會使經銷商看到希望，增強信心，但代價是放棄部分占有率及見面率。 　　　　 

　　到目前，華帝利用商場、專賣店積累了成熟的專業渠道業務的拓展與管理經驗，形成了立體、多層次的產品渠道。 

　　均衡成長延緩華帝之火 　　　　 

　　以筆者觀察，近幾年來，中國企業界熙熙攘攘，主要集中在兩點，一是企業領導人發生“宮廷政變”，“政變”的版本五花八門。二是經營管理上喜歡跟風，不知是向左轉還是向右走，“多元化”、“資本運營”、“價格戰”，一次又一次地撩拔著經營者內心的沖動，但敢運用者多，擅長者少，屢見不鮮的敗局令人不勝唏噓。 

　　在令人意亂情迷的喧囂聲中，華帝一向低調、謹慎，不追風不趕場。華帝的七個創業老板一直沒有出現外界預期中的分手。在華帝的歷史上，只張揚了兩次，一次是七名老板的退位和姚吉慶的到來，，第二次是姚吉慶的離去。第一次華帝被冠以“締造了中國第一個職業經理人”的高帽，第二次得到了幾聲質疑。但華帝聘請職業經理人不是做秀，它是管理權與經營權的分離，帶來了公司各方面的規范運作，是華帝的一次起飛，如今，越來越多有各種職業閱歷的職業經理人加入了華帝。　

　　華帝的另一特立獨行之處，體現在對待發展速度的快和慢上。創業伊始，華帝采取快速切入戰略，三年內就由100萬元擴展到3億元，年均增速好幾倍，成為灶具行業老大。此后，華帝在節奏上似乎慢了下來，近幾年增長率為30%左右。和以前高速成長相比，華帝現在像個老成遲重的中年人，邁著個四方步不急不慢。 　　　　 

　　對此，黃啟均認為，企業發展到一定階段后，不能去追求所謂的速度、跨越、奇跡了，這并不是保守，而是穩健。這兩者不一樣，穩健的目標性很強，是一種前進的態勢，而保守是一種消極的態勢。企業的增長速度是積累到一定程度才由量變發生質變，到了一定程度后，企業的增長就是量變的增長，要想再達到一個質變，必須具務相應配套的設施。 　　　　 

　　他又用一些更通俗更感性的話來表達：“企業都有它的個性，有的喜歡追求短暫的輝煌，有的喜歡長壽。長壽應該是我們所追求的，梅艷芳之死帶給我們的不是不勝唏噓嗎？這里有一個能量或物質守恒的問題。在一個時候得到的太多，就會在另一個時候失去。好的東西要一點一點積累。” 　　　　 

　　因此，華帝選擇了走均衡發展道路。“企業的核心是協調，也就是要均衡發展。” 　　　　 

　　這幾年來，我國企業熱鬧非凡，一招接一招，大有亂花漸欲迷人眼之勢。華帝好像不太熱乎，仍按照老路，抓新產品的研發，抓渠道的鞏固和開拓。他們知道，華帝的灶具雖然保持了十余年“灶具大王”的稱謂，煙機、熱水器都進入行業前三名，但“淺草才能沒馬蹄”。喧囂之外，華帝和中國廚衛業還有太多實實在在的事情要做。